生產與財務管理一體化的MRP

 

　　MRPI的形成和特點在長期的企業管理實踐中，人們認識到一條基本的法則， 即低水平的管理常常是五花八的管理子系統滋生的土壤。這些子系統往往是為了堵塞某一方面的漏洞而建立的，漏洞越多，子系統越多。事實上，許多子系統所做的事情實質上都是相同的，只不過角度不同而已。由于在建立這些子系統的時候缺乏統一的規劃，它們之間聯系甚少。

 

　　因此，子系統越多，矛盾和問題也越多。例如，在制造企業的生產過程中，一個基本的問題是"在什么時候需要什么物料? "在許多制造企業中都有好幾個系統來回答這個問題。訂單發放系統所發出的采購訂單和車間訂單中均有日期，而缺料單又否定了這些日期，還有催貨單等。由于沒有一個統-的系統可以很好地回答上述的基本問題，于是就產生好幾個系統。而這些系統的工作都不能令人滿意。

 

　　閉環MRP系統的出現，使生產計劃方面的各種子系統得到了統-。只要主生產計劃真正地制定好，那么，閉環MRP系統就可以回答上述的基本問題。但這還不夠，因為在企業管理中，生產管理只是個方面， 它所涉及的是物流，而與物流密切相關的還有資金流。 這在許多企業中是由財會人員另行管理的，這就造成了重復，甚至沖突(數據不一致)。在更高的管理層次上也有類似的問題。

 

　　用于最高層管理的經營規劃要回答以下三個問題:我們要銷售些什么?我們有些什么?我們必須制造什么?銷售與運作規劃也是用來回答上述問題的。問題在于，經營規劃和銷售與運營規劃是分別制定的。在許多企業中，制定銷售與運營規劃的人甚至不曾意識到經營規劃的存在，制定經營規劃的人也從不去了解銷售與運營規劃。而事實上，經營規劃就其基本形式來說，如果不考慮研究開發以及其他不與生產直接相關的部分，那么不過是把銷售與運營規劃的總和用貨幣單位來表示。

 

　　于是，人們想到，能否建立一個體化的管理系統，砍掉不必要的重復，減少沖突，提高效率呢?凡是已經成功地實現了用閉環MRP系統進行生產管理的企業都會認為，這是可以做到的。甚至認為不這樣做未免可惜:既然庫存記錄的精確度足以支持MRP系統，為什么不能進而用于財會核算呢?既然MRP系統中的生產計劃的確反映了實際情況，為什么不能進而用貨幣單位來表示它，從而使經營規劃也總能反映實際情況呢?眾所周知，在自然科學的研究中，人們認識越深刻，問題就變得越簡單，就會在不同的現象中找到同一規律。對管理科學，也同樣如此。

 

　　把財務子系統與生產子系統結合為一體，使閉環MRP向MRPI前進了一大步。從把主生產計劃視為MRP的關鍵輸入之時開始，人們就意識到市場預測將是主生產計劃的關鍵輸入。但在當時的許多企業中，市場銷售部門并不關心MRP，而只是把它看作一種生產控制技術。雖然這些部]有時也提供市場預測，但只是按要求行事，并非真正了解主生產計劃的功能。只有在閉環MRP得到成功應用的企業中，市場銷售部門的管理人員才認識到MRP系統不但與他們有關系，而且是他們的”好幫手”。因為只有借助于MRP系統，才能在各種生產約束條件下制定出合理可行的銷售計劃。

 

　　反過來，也只有依靠MRP系統，才能使生產迅速地適應銷售方面的變化。對于工程技術，人們也已認識到它在整個管理系統中的作用。特別是那些生產復雜產品或引入新產品而需要在生產中解決一系列工程技術問題的企業，更加需要把工程技術管理與生產管理、銷售管理、財務管理等有機地結合起來，更加需要把工程技術準備計劃與生產制造計劃、財務計劃等各種有關的計劃合理地銜接起來。

 

　　例如，由工程技術部分提供的物料清單，在過去只是生產管理的參考文件，而在MRP系統中已成為一個控制文件，即用它來控制物料需求的分解路徑。把生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統結合成一個-體化的系統，稱為制造資源計劃(manufacturingresourceplanning)，英文縮寫還是MRP，為了區別于基本MRP而記為MRP

 

　　文章摘抄于：《ERP與企業管理：理論、方法、系統(第2版)》 作 者：周玉清,劉伯瑩,周強

 

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