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時間：2020年04月21日
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谷歌管理公司有什么原則和傳統公司不一樣
好消息是任何團隊的組建都可以遵循谷歌所采用的原則。麻省理工大學的理查德·洛克發現，這種方式即便是在制衣業中也適用。他對比了墨西哥的兩家耐克T恤衫工廠的情況。A工廠給工人更多的自由，請他們幫忙設定生產目標，自行組成小組，決定如何分解工作，授權他們在發現問題時可以停止生產。
B工廠對生產車間進行嚴格控制，要求工人恪守分派的任務，設定了嚴格的規則明確工作的時間和方式。洛克發現A工廠工人的生產效率差不多是B工廠工人的兩倍(每天150件T恤衫對每天80件)，工資收入更高，每件T恤衫的生產成本要低40%(0.11美元/件對0.18美元/件)。
英國謝菲爾德大學的卡瑪爾·博迪博士與其他6名研究員對308家公司的22年生產效率情況進行了研究，也得出了類似的結論。這些公司都采用傳統的運營方式，比如“綜合質量管理”和“即時庫存控制”。
博迪發現這些運營方式時而會在某一兩家公司中實現生產效率的提高，但是從總體上看，“我們沒有發現對業績的全面影響”。換句話說，沒有任何證據證明這些運營方式能夠對業績的提升帶來持續可靠的影響。
那么什么是有效的呢?只有公司采用了給員工充分授權的經營方式(比如，剝奪管理者的決定權，并將該權力分配給一些個體或團隊)，為員工提供工作之外的學習機會，提高團隊信任度(給團隊足夠的自主權，允許員工自行組隊)，或是組合利用上述方法，這樣業績才能得到提升。
這些因素“在我們的研究中對每名員工的附加價值帶來了9%的提升”。簡而言之，只有當企業著手給員工更多的自由時，業績才能提升。這并不是說谷歌的方法是完美無缺的，也不是說我們不犯錯誤。我們在前進的道路上也是跌跌撞撞，這些將在第十三章中講述。我期望所舉的例子和觀點能夠得到某些方面有益的質疑。我只能說這確實是我們在谷歌的做事方式，這確實是我們采用這種方式管理公司的原因。
而類似的方法在布蘭迪克斯、韋格曼斯和其他很多大大小小的組織、團隊中也都行之有效。我曾在芝加哥為當地的一些首席人力資源官做演講，介紹谷歌的公司文化。演講展示之后，有一位首席人力資源官站起來譏諷道：“在谷歌這樣做當然沒問題。你們的利潤率那么高，能給員工很好的待遇。
不是所有企業都能這么做的。”我正準備解釋，我們所做的絕大多數事情的費用都極低。即便是只拿死工資的時候，也能把工作做得更好，使員工更有幸福感。其實，越是在經濟狀況不好的時候，善待員工越是重要。沒等我回應，另外一位首席人力資源官就反駁道：“你這么說是什么意思?自由是免費的。我們都應該做到。”
他是對的。我們只需要堅信員工都是好的，再就是要有足夠的勇氣，把員工看成是企業的主人翁，而不是把他們當成機器。機器會完成工作;主人翁會竭盡所能幫助企業和團隊獲得成功。人的一生大部分時間都在工作，但是對多數人而言，工作是一件痛苦的事情，只是一種謀生的手段。可以不必如此的。
我們無法給出所有問題的答案，但是卻有一些值得深入體味的發現：如何更好地探尋和發展自由、富有創造力和寬松的環境，使員工在這種環境下工作。谷歌人力資源管理的成功秘訣是個人和首席執行官們可以在大大小小的組織中復制的。不是所有的公司都能提供免費午餐一類的福利，但是所有人都能復制使谷歌成為了不起企業的秘訣。
文章來源：重新定義團隊：谷歌如何工作 作者：【美】拉斯洛·博克
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