GE效仿者變形記

  　海爾、聯想、華為，在兩年之前，溫州民企在談及學習國內企業時，幾乎繞不開這三家名企。海爾的制度、聯想的接班、華為的危機意識讓無數溫州企業家結隊參觀、揣摩、體會。到今天，類似的聲音已經少了很多，三家標桿也陸續被自己不同的煩惱所困擾。更牛的GE，在韋爾奇雷聲大雨點小的中國行之后，也出現了效仿者問題不斷的狀況。向大企業、標桿企業學習，究竟該學什么？

　　不知道是學GE的企業就會“出大問題”，還是注定要出大問題的公司喜歡學GE。總之，在“學GE”與企業“出大問題”之間，似乎有著一種不祥的關聯。

　　問題的答案也許與GE并無多大的關聯，倒是與中國企業自身的狀況和中國企業家自身的心態有關。GE其實只是中國企業家投射自己愿望的載體，或者說是他們表達自己意愿的一種說詞。

　　三九：失意的GE追隨者

　　三九無人不知。GE是趙新先的最后一個榜樣。在1999年7月與韋爾奇的對話中，趙新先首次提出三九 “500強”理想。有人說，成功的捷徑是模仿成功。在對榜樣的揣摩中，趙新先在這條通往“500強”的“捷徑” 上，卻漸行漸遠。

　　三九內部大會上經常出現“韋爾奇怎樣，我們也要怎樣”的句式時，是 1999年，其時三九已經完成了1994～ 1998年以低成本為主題的第一輪擴張。當時的政策背景是，為號召國有企業之間的并購，國家出臺了一系列優惠政策：可以跨地區兼并，可以掛賬免息，所欠利息可以減免，貸款3 年后再還，3年以上的呆壞賬可視情況予以沖銷等。

　　 “三九在擴張過程中沒能拒絕資產的誘惑”，三九的一位戰略咨詢專家說。慕于趙新先和三九的大名，更多的地方政府將企業“白送”給三九。這些“白送”企業，少數在輸入“三九機制”后起死回生，多數并無改善，在三九2000年開始的清理活動中或明或暗地重新“退還給”了地方政府。

　　最初，趙新先曾提出兼并的對象是 “進口的企業”，即跟食用相關的產業。到后來，標準逐漸變為“市場需要什么產品，就兼并生產這些產品的企業”。

　　“其實，三九在藥業領域的擴張成功率在70%以上，”一位為三九提供藥業戰略咨詢的顧問說，“如果當時它停止非藥業的擴張，踏實地將藥業夯實……”

　　1999年11月，國家經貿委培訓部組織“世界500強系列講座”，請趙新先與韋爾奇的準接班人、負責醫療儀器業務的GE副總裁伊梅爾特對話“企業在兼并運作中的成功與失敗”。伊梅爾特告訴趙新先，在GE發展過程中，企業內部的金融集團起了很大的推動作用。伊梅爾特還跟趙新先開玩笑說：搞不好，將來我也來做中草藥。

　　在與伊梅爾特對話后的第二個月，三九就聯合包括光大銀行、深圳中行在內的10家金融機構和企業，出資1.55億元控股50.29%，將深圳租賃有限公司重組為“深圳金融租賃有限公司”。“借鑒國際著名企業的發展經驗，我們將建立金融集團和網絡集團，通過金融集團為主營業務和網絡集團融資”，趙新先宣布。

　　與此同時，三九旗下第一家上市公司三九醫藥(000999)A股上市，籌集資金16.9億元。

　　這一年，三九集團總資產達到 145.48億元，凈利潤2.47億元。以此為標志，三九開始了第二輪以“產業資本和金融資本有機結合”為主旨的資本擴張。

　　“當A股上市后，17個億的現金到賬的時候，我真正理解了資本運營對企業發展的重要性。”趙新先說。靠自我積累，“我想再過10年，也不會有幾何級數的發展”。

　　一個產業高手到資本高手的思維軌跡，濃縮在了這短短的幾句話中。但其身所屬的這個時代卻沒再給他更多時間，讓他繼續更多的“模擬試驗”。

　　“在藥業上是成功的，在產業整合上差了一步，在資本運營上過激了一點”，一位三九人總結三九這19年。

　　對趙而言，畫這樣一個句號有些殘酷。

　　春蘭陶建幸：我沒有講一切向GE學習

　　江蘇春蘭集團董事局主席兼CEO陶建幸不僅是之前為數不多的與韋爾奇面對面交流過的中國企業家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾與中海油集團總裁衛留成、中遠集團總裁魏家福等22名中國企業 “國家隊”的首腦們一起，在GE“中央黨校”———位于美國克勞頓村的GE 管理發展學院“充電”。

　　從克勞頓村回國后，陶建幸曾經一度“言必稱GE”。

　　陶建幸推崇GE，是因為他感到春蘭與GE不乏相同之處。“我和杰克說過，我們是相似形。他造飛機發動機，我造汽油發動機；他做工程塑料，我做塑料加工；他做家電，我也做家電；他們的資本運作在50%左右，我們也在50%左右。”

　　與中國大多數企業主要依靠工業利潤進行資本積累的發展方式不同，春蘭的資本積累一半來自非工業利潤。

　　“第一，股票我們做了，這是外國大公司最主要的收入之一；第二是做外匯，外匯是國家禁止的，現在我們也不做了；第三，變無形資產為有形資產；第四，組織企業上市。”

　　到了2001年10月，陶建幸接受記者采訪時明確表示，春蘭已“金盆洗手”，不再炒股，而將資本運作的重點放在對外投資、收購高新技術公司、企業上市等方面。“我說的資本運作不是金融投機，我不是索羅斯。”

　　陶建幸的聰明之處，在于春蘭并沒有把 “投機”作為惟一的生財之道，而是將資本經營所獲得的豐厚利潤反饋于工業投資，用于擴大再生產，拓展產業領域，加大技術投入。

　　正是在春蘭從資本市場賺得盆滿缽滿的 20世紀90年代，春蘭空調的市場占有率曾連續八年雄居國內第一，并進入了冰箱、洗衣機、彩電和高能電池領域。

　　然而，時移勢易。春蘭的主導產品空調的市場占有率已連續數年被擠出前五名。與此同時，春蘭集團的核心資產———上市公司春蘭股份的業績也大幅下滑。2003年，春蘭股份在主營業務收入同比大幅上升84.76%的情況下，凈利潤仍下滑48.93%，僅為61490421元。

　　在資本市場，近兩年春蘭也無大手筆的動作。對國內外企業的收購兼并，春蘭似乎停止了腳步；陶建幸孜孜以求地要將春蘭的“幾個公司”組織到美國上市的計劃，也早已沒有了下文。可喜的是，春蘭股份的“長期負債”迄今仍然為零，可見其家底依然殷實。

　　“我沒有講一切向GE學習，杰克來中國也可能一事無成。”兩年前，陶建幸如是說。

　　德隆：被俘獲的俘獲者

　　德隆迄今已花費9500萬元用于問道國際咨詢公司。德隆咨詢的更多是具體項目，或是具體機構的戰略和管理問題，而從未對自身的整個體系進行過理性的梳理。

　　其中的要害是，同時出擊產業和金融市場的德隆，應具備怎樣的產融結合的能力？

　　直白地說，德隆的產業整合的一個真正目的就是為了能制造出可供買賣的中國行業寡頭。這要求德隆必須真正懂得產業，并有足夠的耐心去整合提升它們。德隆將產業整合的任務交給那些真正具有行業背景的職業經理人團隊，也即德隆國際。但真正的障礙是———對金融資本和金融工具，德隆是否具備足夠的掌控力，至于如何實現對金融資本的掌控？德隆的辦法是直接收購金融機構。這就是德隆近年來不計成本進行金融股權投資的原因。

　　為了實現對金融工具和技巧的自如運用，德隆又招募了一支金融界的職業經理人團隊，這便是友聯戰略管理中心———在中國金融分業監管的現實下，這些職業經理人即便擁有嫻熟的金融技能，也無施展之地。他們還需要等待，甚至是去主動創造出金融混業的環境。這樣才能供給德隆足夠豐富的金融工具，逐步形成與國際接軌的完整金融能力。

　　正因為這樣，一個連環危險游戲，最終將德隆卷入漩渦之中。

　　崩盤之后，德隆人最常感慨的一句話叫做“成亦金融，敗亦金融”。

　　首先，德隆整合傳統產業都選擇在高增長期進入，而進入金融則被迫地選擇了蕭條期———雖然，德隆依舊是那么地善于捕捉稍縱即逝的靈光。

　　1996年，國內信托公司債務危機浮現，央行開始了對信托公司此后長達數年的治理整頓。就在這一年，德隆進入了第一家金融機構———金新信托。

　　2001年開始，國內證券公司由于市場持續低迷而進入大蕭條。2002年后，德隆便頻繁出手，先后將德恒、恒信、中富等多家證券公司收入囊中。

　　德隆大手筆進入城市商業銀行集中在2001到2002年，其時國內城市商業銀行經營危機凸現，地方政府迫切希望通過股權多元化方式引入體外資金充實資本金。

　　此外，德隆之前進入的都是相對分散的產業，由于金融在中國是一個高度壟斷性行業，注定了德隆無法施展它來自“GE”的 “數一數二”戰略。

　　德隆相信，稀缺的金融牌照將給予它長線回報。他們測算出，如果能對這些機構成功進行戰略管理和價值提升，自己手頭金融資產的潛在資本價值將在未來幾年增值400%。

　　最后現實讓它認識到，在金融整合的道路上，一個民企，哪怕長袖善舞，亦會舉步維艱。王云方

　　■相關鏈接

　　標桿學習常見誤區

　　誤區一：選擇大企業，認為大企業就是好，總是瞄準海爾、聯想。

　　誤區二：選概念好的企業，比如瞄準高科技企業。其實越是高科技企業對管理的要求相對而言反而越低；而越是沒有技術壁壘的越要講究管理競爭。

　　誤區三：總是選擇國外知名企業，認為外國的企業在各方面都比中國企業好。

　　誤區四：只選擇行業內的企業學習。其實越是找到行業外的標桿，越可能有突破性進展。

　　誤區五：照搬制度，將標桿企業的全套制度小修小改運用到自己企業。其實標桿學習不是簡單的技藝學習，不是單純的模仿，而是要進行創新，學習標桿企業的管理精髓、管理方法。

　　誤區六：標桿學習是管理者的事，不用考慮員工的接受程度。標桿管理不僅要學策略，更重要的是執行，而標桿管理最終的執行者是員工。所以一開始就要讓員工意識到或看到將來會發生什么。否則就會使員工不愿與新政策合作，產生抵觸情緒，從而嚴重阻礙標桿管理者開展工作。

　　誤區七：標桿學習要立竿見影。管理者們總是寄希望于通過標桿學習使企業迅速達到新的目標。實際上，標桿學習是一種持續過程，是企業的長效管理，而不是一次性工程。
 

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