1.考察企業的規模、發展階段和影響力，確定企業經營機制。
民營企業由于在所有權上已經明晰，因而在戰略層面上影響企業發展的主要是經營機制的問題。經營機制對于不同發展階段和層次的民營
企業有所不同，不能一概而論。
對于大型民營企業，建立現代企業制度通常是其發展的必然，因為只有以現代公司制為主的企業制度才能適應社會化大生產和市場經濟發
展的要求。
對于中等規模的民營企業，其經營機制在于現代公司制度和家族式管理之間。當企業上下對改革的意識和準備尚未成熟，強行變革會引發
種種矛盾，適得其反。這時候，可維持其家族所有或合伙經營，但可通過聘請職業經理人的方式，改善組織機構和管理水平，為日后的長遠發
展作好變革的部署。當企業發展到較大規模、較高層次的時候，才轉向股權結構多元化的現代公司制。
對于廣大小企業，不能因為家族經營的種種弊端而否定家族經營，相反家族經營有其必然性。但有著遠見卓識的企業家應將加強企業組織
建設，改善管理作為重要的經營策略。
2. 定位產業鏈價值鏈，確定經營策略。
結合當前全球化、區域化和市場化的發展趨勢，民營企業應充分考慮其在產業鏈中的經營地位及發展空間。區域價值鏈和行業價值鏈是進
行戰略選擇的兩個方面。
從區域來看，我國經濟布局導向存在很大的差異，不同的地區對產業培育和支持的力度亦有不同，民營企業應充分考慮空間因素，明確空
間價值鏈。例如在發達地區，國家傾向于借助民間資本的強大實力，積極鼓勵和引導民營企業參加高新技術產業的發展和傳統優勢產業的改造
升級；在兩翼地區，為促進地區經濟發展，國家大力鼓勵生產加工型和勞動密集型的非公有制企業；在廣大山區，重點是通過培育和發展民營
龍頭企業，推進農業產業化進程，實現資源的加工增值。
從行業選擇來看，過去我國的民營企業多分布在制造業(生產加工)、服務業、餐飲業，隨著市場的放開、行業準入規則的放松，新興服務
業(房地產、咨詢服務業、信息服務業)、能源、電信產業都為民營企業的戰略選擇打開了新的視野，提供了新的競爭空間。行業價值鏈的定位
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