如果不能打造一個有效率、能戰斗的中層管理團隊，創業型企業越擴張、越煩惱。
隆跡公司是2002年年底成立的，主要是做SP業務。創業以來一直都保持著20-30人的規模，業績一直不錯，每個月大概有100多萬的利潤。但面對著無線增值業務領域大環境的飄紅，其創始人之一盧總不甘心抱守著目前的規模，做大的欲望無時無刻不在刺激著他。
2004年5月，他拿到了某風險投資的200萬美金投資，公司有了更為充足的發展動力，按照他的規劃開始全面擴張。在一個季度的時間內公司達到180人的規模，那個時候每天都在進人，每天都在添置設備，業務線不斷地在增加，會議室永遠都是滿的，真真是一派火紅的景象。
這個時候盧總卻高興不起來，因為他發現自己的公司出大問題了！
煩惱
首先，效率降低了。隨著人員增加到了180人，但現在的效率卻比30人的時候還要低，以前1個人就能解決的事，現在一組人也做不好。
其次，收入也減少了。在30個人的時候，公司每個月的收入是300多萬，利潤是100多萬，但現在人員增加了6倍，收入卻沒有按比例增加，反而因為成本增加了，每個月還要虧損近100萬。
第三、公司的凝聚力下降了。來了150個新員工，可是一起打天下的老員工卻紛紛提出離職的要求。
第四、中層管理團隊集體缺位。盧總非常清醒地認識到，一個公司雖然有100多人，但實際上真正發揮重要作用的就是那20幾個人的中層團隊。
第五、疑難雜癥的習慣。對于一些工作，他客觀上想授權放手，但主觀上卻不想或者不敢放手，總是擔心下面的人沒有他這樣的用心，干不好或者干不快。他的中層管理團隊希望得到更多的，盧總還沒有從工兵進化到司令。
盧總開始懷念最初沒有擴張的時候了。
怎么建立有效率的中層
對于隆跡公司的狀況，和君創業執行總經理王王月認為，“這是一個從創業初期進入發展期的企業遭遇困境的典型案例。一個企業從最初的階段性創業成功準備擴大規模進入發展期的時候，特別是從30人這樣一個2層組織結構擴大到100人以上的3層甚至更多層級組織結構時，整個情況將變得更為復雜，各式各樣的管理問題層出不窮。當然這里面最大的核心問題是能不能打造一個有效率、能戰斗的中層管理體系，一定要解決這個問題以后才能擴張。如果這些問題不能妥善解決，企業不僅會出現隆跡目前的效率變緩、利潤變虧損、凝聚力低、中層缺位、創始人角色轉換不當等問題，甚至有可能死亡。”
在V2還是30人規模的時候，公司并沒有中層，就葉濱和他的COO具體管理。當然這個時候他們兩個更多的是項目經理的角色，各挑一攤事然后把事做起來。等到了2004年底公司達到100人規模的時候，他和COO兩個人的工作重點已經不是具體的搞某個大單子，而是轉向怎么去帶人、去培養中層干部。只有中層管理體系健全，公司才會越做越大，這實際上對企業負責人提出了更大的挑戰。
ECN企業成長網絡負責人田子睿認為，“高速成長型公司的一大特征就是企業內部人員的發展速度快。今天10個人，明天可能就200人了。這中間出現問題最多的就是30人到100人這個關鍵的坎。要順利越過這個坎兒在于中層管理體系的出現。如果整個的中層決策體系沒有做好，企業就會面對高速增長然后失控的局面。”
如何尋找和發掘中層管理團隊，對于從創業初期進入快速成長期的企業來講，存在著一些困境。一方面，這類公司在各個方面都屬于資源匱乏，很需要高素質的人才來整合和創造，但同時正因為這些資源的匱乏，使得企業無法在招聘優秀人才上取得大的突破。
另一方面，從內部發掘提拔中層干部往往需要等待被提拔者的成長，但是也不可能永遠等待下去。新的中層干部之前可能是一個技術高手或者銷售高手，現在則是帶一個部門的經理。對于他們來說，這是職場生涯的第一個臺階，而且這個臺階是最難過的。有的人的意識心態、能力上恐怕就過不了這一關。在這個過程中老板會發現有的好技術人員不是一個好的技術經理，有些好的銷售人員不是一個好的銷售經理。
這個時候培養和使用中層干部就顯得尤為重要。K68公司董事長康錄發認為：“在培養中層干部的過程中，我們會主動放手讓他去做決定，而且也允許他犯錯出毛病，但是這個時候我們絕不是說當甩手掌柜，他做什么我們根本不了解，而是要了解他的每一個大的決定，每周的工作，甚至每天的工作，然后看看他有問題嗎，有問題及時跟他講，這對幫助他的成長是非常重要。當然等到他們成熟了，我的企業也就能做更多的事。”
V2公司CEO葉濱根據他的經驗介紹說，“像V2這樣從30人到100人擴張的這類公司雖然招聘途徑很多(網絡招聘，獵頭等)，但朋友推薦還是最為有效和可靠的方式。”
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