戰(zhàn)略定位有三個(gè)獨(dú)立的來源，彼此之間并不互斥，常常還會(huì)重疊。

 

　　第一種定位方式是企業(yè)可依生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)業(yè)某類產(chǎn)品或服務(wù)中其他的次要產(chǎn)品(或服務(wù))來定位，我稱這種定位為“以產(chǎn)品種類為基礎(chǔ)的定位”，因?yàn)檫@是基于選擇產(chǎn)品或服務(wù)的種類，而非客戶的細(xì)分來定位的。當(dāng)企業(yè)運(yùn)用特殊的活動(dòng)，使特定產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)達(dá)到最佳狀態(tài)時(shí)，根據(jù)產(chǎn)品種類來進(jìn)行定位，自然有其經(jīng)濟(jì)上的合理性。

 

　　例如捷飛洛國際有限公司 專門生產(chǎn)汽車潤滑油，但不提供其他汽車修理或保養(yǎng)的服務(wù)。這套價(jià)值鏈讓它比服務(wù)項(xiàng)目較多的維修公司，能以更低的價(jià)格提供更快速的服務(wù)。這套組合非常具有吸引力，因此許多顧客寧愿多花一道手續(xù)，先在捷飛洛更換潤滑油，然后再到它的競爭者那邊購買其他服務(wù)。

 

　　另一個(gè)根據(jù)產(chǎn)品種類定位的例子是共同基金產(chǎn)業(yè)內(nèi)的龍頭老大先鋒集團(tuán)。先鋒集團(tuán)提供一系列表現(xiàn)穩(wěn)定、手續(xù)費(fèi)最低的股票、債券和貨幣市場基金。從常態(tài)來看，這種投資方式無法幫投資人掌握在某年度異軍突起的金融商品。不過先鋒集團(tuán)以獨(dú)特的指數(shù)基金出名，不亂猜測利率升降，不明確建議某類股票表現(xiàn)。基金經(jīng)理人保持低度的交易規(guī)模，好讓開銷下降;此外，這家公司并不鼓勵(lì)顧客短線操作，因?yàn)檫@樣做會(huì)提高成本，并迫使基金經(jīng)理人出售股票以使現(xiàn)金到位，因應(yīng)投資人贖回。在管理配銷、客戶服務(wù)和營銷活動(dòng)上，先鋒集團(tuán)同樣采取一種持續(xù)低成本的做法。許多投資人會(huì)在買進(jìn)其他競爭者的管理作風(fēng)大膽及特定的基金同時(shí)，將先鋒基金也放在自己的投資組合中。

 

　　購買先鋒集團(tuán)或捷飛洛國際有限公司產(chǎn)品的消費(fèi)大眾，他們的消費(fèi)行為大多是對(duì)特定形態(tài)服務(wù)的回應(yīng)，形成了卓越價(jià)值鏈。根據(jù)產(chǎn)品種類的定位，可以服務(wù)廣泛的客戶，但大多數(shù)還是只滿足了他們的次級(jí)需求

 

　　第二種定位方式是服務(wù)特定顧客群的所有需求或大多數(shù)需求，我稱這種定位為“以需求為基礎(chǔ)的定位”，它與傳統(tǒng)上設(shè)定顧客細(xì)分的思考很類似。當(dāng)顧客的需求可以被細(xì)分開來時(shí)，或一套特別設(shè)計(jì)的活動(dòng)最能滿足他們的需求時(shí)，這種定位方式的可行性就增加了。例如有些顧客群比其他顧客群更在意價(jià)格，有的則需要不同的產(chǎn)品功能、更多種類的信息，或?qū)χгc服務(wù)有較高的要求。宜家家居的顧客就是這類客戶群的標(biāo)準(zhǔn)例子，宜家的做法就是滿足這群顧客所有家具方面的需求，而非只滿足其中的一部分。

 

　　當(dāng)同一顧客在不同場合或不同的交易形態(tài)下有不同的需求時(shí)，以需求為基礎(chǔ)的定位也會(huì)有所變化。比如，一個(gè)人在商務(wù)旅行時(shí)的需求可能不同于居家出游時(shí)的需求;又如罐裝容器的飲料公司客戶，對(duì)主要供應(yīng)商和次要供應(yīng)商的需求就可能不同。

 

　　大多數(shù)經(jīng)理人憑直覺來感受其事業(yè)與顧客需求的關(guān)系，但是以需求為基礎(chǔ)的定位其中一項(xiàng)關(guān)鍵要素完全不靠直覺，而且常被忽略。除非滿足需求的配套活動(dòng)本身設(shè)計(jì)上就有差異，否則需求上的差異并不能轉(zhuǎn)化成有意義的定位。如果不能做到這一點(diǎn)，每個(gè)競爭者都能滿足相同的需求，那么就沒有什么定位上的獨(dú)特性或價(jià)值了。

 

　　文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特

 

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