Esprit凈利潤下滑98% 如何重振往日輝煌

    　　服裝業(yè)或許是世界上最迷人，也最兇險的行業(yè)。

    　　如何向投資者公布利潤同比下滑98%的業(yè)績而不至引發(fā)混亂?思捷環(huán)球控股有限公司行政總裁范德施必須完成這個“不可能的任務”。

    　　2011 年9月15日，香港，一個能容納約200人的會議廳中擠滿了投資者和媒體，范德施及思捷環(huán)球財務總裁周福安公布了該集團2010-2011財年業(yè)績：營業(yè)額為33，767百萬港元，按本地貨幣增長0.5%;凈利潤同比上一財年下滑98%，由42.3億港幣直降至7900萬港幣。但范德施毫無緊張局促之感，按事先精心準備的PPT向在座觀眾侃侃而談品牌重塑計劃。在談到Esprit女郎將重新演繹加州自由的DNA之時，他的臉上隱隱露出興奮之情。

    　　好運氣?壞運氣?坦白說，Esprit對這種輪回并不陌生。1960年代誕生于美國舊金山，幾經(jīng)易手，屢遭盛衰—這正是思捷環(huán)球的核心品牌Esprit的命運曲線。1980年代，它是美國青少年最喜歡的服裝品牌，1990年代，借助時任大股東香港服裝制造商邢李卓越的資本運作，Esprit晉升為放眼全球的服裝帝國，香港為財務中心，設計中心在德國，銷售業(yè)務遍及歐美及亞洲。在中國大陸，Esprit曾是中產(chǎn)階層西式審美品位的最初啟蒙者。

    　　但2007年，幾經(jīng)動蕩的思捷環(huán)球股價達到頂峰133元港幣后，開始一路下奔。2008年受金融危機重創(chuàng)的同時，高層更迭直至2009年中。

    　　范德施正是在此時接任的。他深知自己臨危受命的任務。上任后，范從華潤集團手中收購雙方合資公司華潤思捷另50%的股份，從而全權控制中國業(yè)務，以期抵御歐洲市場的低迷。

    　　問題是，現(xiàn)在，投資者還會相信Esprit能夠重生嗎?財報發(fā)布當天，思捷環(huán)球股價跌18%，次日再跌19%，兩天市值蒸發(fā)約80億港元，比頂峰值下降了95%，同比下滑82%。顯然，投資者開始對“積病積弱”的Esprit用腳投票。

    　　波折還在繼續(xù)。此后不久，范德施宣布Esprit全球整改計劃：剝離美國業(yè)務，關閉歐洲與亞太地區(qū)80 家虧損門市。

    　　這是個殘酷的年代，尤其對服裝企業(yè)而言。高通脹，成本飆升，成熟市場萎靡，新興市場審美品位無定性，消費者在時尚圈的蠱惑下水性楊花。而Esprit的處境尤為不利。早在2009年，按市值計，思捷環(huán)球已落后于瑞典Hennes and Mauritz(H&M)、西班牙Inditex(Zara)、日本迅銷Fast Retailing(優(yōu)衣庫)、美國TJX Cos及 GAP五大集團。

    　　但思捷環(huán)球不會就此認命，以范德施為首的新一代管理層決意在未來四年投入185億港元拯救Esprit。不過，要想踏上重生之路，首先需理清Esprit的衰落曲線。

    　　歐洲市場不振及剝離門的店花費的確拖累短期業(yè)績，歐洲銷量占Esprit總體近80%的份額。但另一方面，Inditex公司2011年一季度銷售額、凈利潤的增幅雖有放緩，仍同比增長11%及10%;H&M公司2010年12月至2011年5月，收入同比增長10%，稅前利潤則同比減少 23.2%。不同于奢侈品及高端品牌的穩(wěn)定盈利周期，中低端服裝業(yè)的衰落曲線通常較為平緩。同樣誕生于1960年代末期的Gap，曾在1980、90年代，以系列品牌GAP、OldNavy、Republic Banana在最短時間內(nèi)占領美國休閑品牌市場，如今品牌雖不如從前，但仍可與Zara們相比肩。

    　　而Esprit只用了不到三年。

    　　范德施公開表示，此中原因是集團被短期利益主導太久。對于一家歷經(jīng)波折的服裝品牌來說，究竟是什么樣的“短期利益”能有如此魅惑?

    　曾經(jīng)滄海

    　　這一切，已經(jīng)與Esprit帝國的締造者，邢李無關。從2002年至2011年2月，邢持續(xù)將思捷環(huán)球股份由42%減至1.79%，個人累計套現(xiàn)約212億港元。

    　　Esprit 達到巔峰可以說是邢李一手杰作。邢在拿到Esprit香港的代理權之后，選擇1993年在香港上市，此次募集到的資金使思捷環(huán)球有能力收購歐洲業(yè)務。由于具備了香港和歐洲兩塊陣地，1997年金融危機肆虐亞洲，當時的香港服裝標桿品牌佐丹奴自此一蹶不振，而Esprit有幸避過一劫。

    　　轉(zhuǎn)折從 2002年開始。一方面，這位資本運作高手開始減持所持思捷股份，這為思捷日后命運埋下伏筆。另一方面，邢李同時任命歐洲區(qū)業(yè)務總裁高漢思(Heinz Krogner)為集團行政總裁，自己擔任董事長。捷克裔德國人高漢思上任后，采取了一些極為有效的措施，撤離一些不賺錢的市場，如法國和英國，回歸核心市場—德國。一度，Esprit曾占據(jù)德國服裝市場3.5%的份額。

    　　接著，高漢思將一個產(chǎn)品拆分成為幾個子品牌，并逐步加速訂貨周期。思捷環(huán)球進入第二個高速增長期。對于手下悍將，邢慷慨有加。據(jù)媒體披露，高漢思2002年收入近1.6億港元，成為當年香港的“打工皇帝”。

    　　邢李對資本層面的敏銳程度使Esprit迅速登頂全球服裝市場。2001年9·11事件后，美國的零售市場萎靡不振，邢在次年“抄底”Esprit北美業(yè)務，將思捷環(huán)球股價推升三倍至45元。

    　　此外，由于先天優(yōu)勢，Esprit比同類品牌較早進入大陸市場。1992年，Esprit試水大陸，六年后優(yōu)衣庫才接棒，而Gap更遲至2010年方才進入。

    　　邢李的商業(yè)敏銳度還不僅如此。1997年香港回歸之后，邢深諳在大陸做生意“關系”之重要，主張在大陸鎖定一個“靠山”式合作伙伴。在考察過所有香港上市的本土公司后，思捷選擇了“最誠實”的華潤創(chuàng)業(yè)，雙方以50：50比例成立合資公司，華潤思捷擁有獨立董事會進行決策，這增強了思捷在大陸的靈活度，否則， “中國要向位于中國香港的亞太匯報，亞太再去向集團匯報，然后每個部門又是分割的，速度非常慢。”一位前員工說。

    　　不過，合資公司早期也經(jīng)過艱苦磨合。合資消息走漏后，老員工極力反對與這家毫無服裝業(yè)經(jīng)驗的大陸公司合作。當華潤的空降兵唐旭東第一天赴任，Esprit員工拉了一條橫幅以表方案。唐的回應是：“你們是用膠水還是用粘膠貼的?如果是用粘膠的話還好，撕下來反面還可以再用。”

    　　華潤高層黃鐵鷹曾說服邢李，為合資公司爭取25%的服裝加工權，可唐旭東從未執(zhí)行。但正是這種“陽奉陰違”成就了Esprit在中國內(nèi)地最初三年高達50%的年增長率。“若執(zhí)行起來，必然使這對還沒有磨合好的伙伴產(chǎn)生更多的矛盾。在這對生意關系中，Esprit提供彈藥和作戰(zhàn)計劃;華潤創(chuàng)業(yè)是沖鋒陷陣，攻城扎寨的;要是不信任，這個仗根本沒法打。”黃鐵鷹回憶道。