近期，寶潔公司在全國拉開了經銷商整合的大幕，大量整改和撤換經銷商。對于這次調整，寶潔給出的理由是強化專營專注，將現有的經銷商改為專營商，獨立運作寶潔公司產品。目前，寶潔公司的經銷商大都還代理著競爭對手的產品，面對寶潔的“專營壓力”，部分經銷商放棄了競品以維系和寶潔的繼續合作，而沒有答應寶潔公司要求的經銷商則慘遭淘汰，商場就這么“殘酷”。其實，寶潔公司只是大膽地開了個頭兒，其他行業擁有“叫板”經銷商資本的企業，也難免會步其后塵，進行經銷商專營化改造。在渠道制勝的今天，為牢牢掌控渠道，那些行業內的龍頭企業什么招兒都可能想，因為他們有資本向經銷商“發號施令”。那么，面對企業如此“專橫”的專營要求，經銷商該咋辦？如何走出這種兩難境地？
企業戰略解讀

    
 
　　作為經銷商，首先要“理解”實施經銷商專營化改造的企業。“理解”什么呢？理解這些企業的渠道戰略。整合經銷商，以及強化經銷商專營，完全是企業渠道精細化戰略驅動的結果。通過經銷商整合與改造，使專營的經銷商能夠專注地服務于企業，并在專業領域里做深、做精，以更好地對接企業的渠道戰略。同時，通過對經銷商實施專營化“改造”，企業還可實現以下六大目標：

    一是企業通過經銷商專營實現渠道自有化，有利于降低渠道掌控成本，并能大幅減少企業輸出的組織資源浪費。

    二是企業通過經銷商專營化改造，不但可以增強渠道穩定性，而且改造后渠道商的忠誠度也將大幅提高。

    三是企業通過經銷商專營化改造，實施“渠道凈化”，把競品清理出渠道，可實現打擊遏制競品的目的，使一部分競品失去流通渠道，至少是暫時失去。

    四是通過打造專有渠道，使經銷商只服務于本企業產品流通，有利于提升企業及品牌形象，以及維護企業信譽，因為假冒偽劣產品無法進入這個專有渠道流通。

    五是這樣有利于企業整合資源進行渠道投資、建設與管理，把組織資源集中分配給經銷商，使經銷商獲得更大的市場支持，而不至于為競爭對手做“嫁衣”。

    六是把經銷商改造為獨有渠道后，有利于增強渠道的聯動性，并提升經銷商的執行效率。無論是經銷商貫徹執行企業的市場政策，還是執行市場促銷，容易實現行為統一、步調一致。

    正是為了實現上述渠道目標，才有寶潔這類企業打出的“專營牌”。不過，這些企業卻是“沒有金剛鉆，不攬瓷器活兒”。它們往往是市場領導者，不但企業形象卓越，品牌也響當當，在市場上還擁有很大的市場份額。也就是說，寶潔這類企業之所以敢于打出“強制專營”這張牌，是因為其擁有讓經銷商專營企業產品的資本，有向經銷商施壓的“砝碼”。那就是企業的品牌資源、產品資源，還有為經銷商創造的價值的能力。可以說，類似寶潔公司這樣的優秀企業，其產品對于經銷商、終端商而言，是一種經營“必需品”。不但可以為經銷商帶來利潤，還可以為渠道商提一下形象，聚一下人氣。因此，這類企業不缺經銷商，缺的是“專營”經銷商。并且，寶潔這類企業也并非沒有考慮到“強制專營”的后果，他是對實施經銷商“專營改造”完全有必勝把握的情況下，才做出了大決策。當然，經銷商專營化改造難免會給企業帶來陣痛，不過對于寶潔這類企業而言只是一個“歸零”的過程：打造一個健康的新起點，然后再健步起飛，飛得會比從前更遠。

    

    經銷商咋出招

    企業與經銷商能否走到一起，關鍵的一點是能否互創價值，以及所創價值的貢獻度。因此，經銷商面對專營壓力必須全面、系統地梳理一下寶潔這類企業為自己創造的價值，以及自己對企業的依存度，這是經銷商做出是“離”是“合”決策的基礎與前提。

    在專營化改造前，經銷商與寶潔這類優秀企業合作，可以獲得以下利益點：

    一是經銷商通過與這類企業合作，可獲得優秀的產品資源。這類企業很重視產品創新，產品線的深度與寬度皆備，會針對市場需求源源不斷地推出新品，使企業在市場上后勁很足，經銷商與其合作更是潛力無限。

    二是寶潔這類企業的“招徠效應”，即很多下游客戶（包括二批、終端商）正是因為經銷商擁有這個企業的品牌及產品資源，才積極與其建立長期、穩定的合作關系，并在此基礎上促進了經銷商與下游合作伙伴在其他的品牌及產品上的合作。

    三是經銷商與其合作，對自身素質、能力提升大有裨益，因為這些企業的銷售模式科學、助銷系統內容充實而完善，對于經銷商應該有很大的幫助。

    四是經銷商與寶潔這類企業合作，可以獲得穩定的利潤源，雖然經銷這些企業產品的單位利潤相對于弱勢品牌、新品牌要低，但是靠量照樣取勝，利潤總額也有過之而無不及，更何況這些企業產品的人氣是很可觀的，這一點對于經銷經營其他品牌產品也十分有利。

    換言之，經銷商與寶潔這類企業合作，不但可以獲得有形的經濟效益，更可獲得無形的形象效益，即提升經銷商形象，有利于經銷商拓展業務（包括代理產品、向下游渠道商分銷產品），不斷提升自身素質與能力等等。因此，經銷商面對寶潔這類企業的“強制專營”，還真要權衡利弊、考慮再三，而不能簡單地做出繼續合作或放棄合作的決策。那么，經銷商要從哪些方面去考慮呢？

    一、經銷商要考慮下游渠道商與自身合作的著力點。如果終端商與經銷商合作主要是出于采購寶潔這類名牌產品，而經銷商經營的其他品牌影響力不夠，這時經銷商就要慎重了。如果經銷商放棄與寶潔這類企業合作，就可能“斷”了自己的后路，即與下游渠道商的下一步合作缺少了“利益點”與“支撐點”。

    二、經銷商要看寶潔這類企業產品對自己的利潤貢獻度。如果寶潔這類企業的產品對自己利潤貢獻度達到50%，經銷商就要仔細測算了。如果撤掉寶潔這類企業的產品，轉而經銷其他企業的產品，要認真算一下盈虧帳，并測算出盈虧平衡點，預計一下多久能熬過“寒冬”。如果實現盈虧平衡都需要很長時間，那么還是要謹慎放棄寶潔這類企業。

    三、經銷商要看一下自己的產品結構。對于經銷商，產品搭配能力與搭配水平至關重要。在經銷商經營的產品里面，如果除去寶潔這類企業的產品，沒有很好的替代品，經銷商放棄與寶潔這類企業合作，前途肯定不太光明。

    四、經銷商要看其他企業對自己支持的力度。放棄寶潔這類企業，要看自己經營的其他產品是否有潛力，企業能不能給自己予以重點支持。經銷商應該明白，能給自己創造80%的價值是20%的產品，這里的價值包括產品、市場支持、利潤等。在合作伙伴中，總得有一個核心企業、品牌及產品能給自己帶來利益，并且有力度也有能力扶持自己做大、做強，這樣自己才能生存與發展。如果在合作的生產廠家中，沒有能擔此重任者，就不要輕易放棄寶潔這類企業。

    五、經銷商有必要考慮一下專營寶潔這類企業的產品是否會“得罪”其他合作伙伴。這里的“得罪”是指是否存在“違約”情況，所要賠付的違約金額度，以及前期簽約時繳納的保證金額度，經銷商要仔細衡量一下自己是否“扛”得起。 　六、經銷商要認真分析一下自己的利潤模式。很多經銷商除了代理寶潔這類企業的產品外，還代理了其他很多品牌，甚至還通過貼牌、買斷等方式擁有自有品牌。很多經銷商可能還采取了經營一體化戰略，自建銷售終端。在這些情況下，要經銷商做出決策就更難了。經銷商必須確定自己的利潤模式，是靠批發賺錢，還是靠零售賺錢，或者是靠貼牌、買斷賺錢，分析清楚自己的主業，找到最核心的利潤模式再做取舍。

    

    其實，除了繼續合作與斷絕合作兩種情況之外，經銷商或許還有第三條路可走，這就要看經銷商的經營能力和運作能力如何了。所謂第三條道路就是把寶潔這類企業的產品代理業務獨立出去，成立寶潔品牌專營公司，把公司原有的其他品牌代理業務由另一經銷公司來負責經營，這或許是不得以而為之的“暗渡陳倉”之策。寶潔品牌產品專營公司可以在以下幾個領域深度經營：深度開發下級客戶；自設兼具批零功能的店面；集中精力與資源通過主動服務提升銷售業績等等。這樣，不但可以變相地保留其他產品代理業務，也不至于與寶潔這類企業鬧“翻臉”。不過，這種運作模式增加經營成本在所難免。

    最后，想要告訴經銷商，一定要在心態上調整好自己，不要以為寶潔這類企業要求的“專營”純屬無理要求，因為在商場上沒有什么應該或者不應該，尤其在強者面前。很多時候，都是“魚和熊掌不可兼得”，必須做出取舍。要知道，舍并不意味著失去，有舍才有得。

    

    

上一條:奪取國外大企業訂單的致勝錦囊

下一條:“網絡手機”欲破寒冬困局

本網編輯：