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時(shí)間：2020年06月30日
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成長的陷阱
在各種影響力中，渴望成長或許對戰(zhàn)略具有最大的影響力。而取舍和限制則似乎會(huì)局限成長。比如，服務(wù)某一群顧客，而不顧其他顧客，就對收入成長形成實(shí)際或意料中的限制;低價(jià)位營運(yùn)戰(zhàn)略，更會(huì)讓在乎功能和服務(wù)的客戶掉頭而去。反過來說，執(zhí)行差異化的戰(zhàn)略，則會(huì)喪失在乎價(jià)格的顧客。
經(jīng)理人經(jīng)常受到誘惑，企圖超越限制而逐步擴(kuò)張，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)略定位模糊失焦。最后，由于成長壓力或目標(biāo)市場明顯飽和，經(jīng)理人只好以延伸產(chǎn)品線、增加新功能、模仿競爭對手廣受歡迎的服務(wù)、流程動(dòng)作同步化，甚至收購其他公司等方式，擴(kuò)大原先的定位。多年來，美泰公司的成功，主要是靠可靠、耐用的洗衣機(jī)和干衣機(jī)，后來又?jǐn)U張到洗碗機(jī)。而該產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，都主張應(yīng)該發(fā)展全面的產(chǎn)品線。
由于產(chǎn)業(yè)成長趨緩、大型家電廠商的競爭，以及經(jīng)銷商的壓力和顧客的鼓勵(lì)，美泰終于將產(chǎn)品延伸到電冰箱、烹飪用具等，同時(shí)還收購了尊爵、哈維煙具、胡佛、海軍上將和妙廚師等定位各異的品牌。從1985~1994年間，美泰的營業(yè)額從68 400萬美元，增加到34億美元，但是原本20世紀(jì)七八十年代還能維持在8%~12%的銷售報(bào)酬率，到1989~1995年，平均值已經(jīng)降到1%以下。這個(gè)問題可以用削減成本的方式加以改善，但是洗衣機(jī)和洗碗機(jī)產(chǎn)品仍是美泰公司的獲利主力。
露得清也掉入了相同的陷阱。在20世紀(jì)90年代初期，這家公司的分銷系統(tǒng)擴(kuò)大到沃爾瑪?shù)却笮统小Ｍ瑫r(shí)它也以露得清的品牌進(jìn)入洗發(fā)精、眼部卸妝露等各式各樣的產(chǎn)品市場。問題是，這些產(chǎn)品并非露得清所獨(dú)有，此舉會(huì)稀釋自身的品牌形象，進(jìn)而被迫走上降價(jià)促銷的路子。
追求成長與采取的妥協(xié)措施不一致，會(huì)腐蝕企業(yè)最初產(chǎn)品或目標(biāo)客戶的競爭優(yōu)勢。企圖同時(shí)以好幾種方式競爭，也會(huì)造成混淆，并傷害組織的重心和動(dòng)機(jī)。收入增加但盈利減少便是此舉的結(jié)果。對此，經(jīng)理人無從抉擇，企業(yè)也只好著手下一輪的擴(kuò)大產(chǎn)品線與妥協(xié)。通常競爭會(huì)讓這樣的競賽持續(xù)，直到一方認(rèn)輸，此一循環(huán)才會(huì)被打破，接著就是合并或縮減規(guī)模至當(dāng)初的定位。
文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特
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