最后，取舍效應會出現在內部協調的限制和控制上。一旦清楚地選擇某種方式競爭，高級管理層就能讓組織的優先順序變得很清楚。反之，想要為顧客提供所有服務的企業，則要承受員工每天混亂、理不出頭緒的風險。

 

　　競爭中，定位上的取舍效應相當普遍，對于戰略也很重要。這樣的效應使得企業必須作出定位上的選擇，并且限制了企業所提供的產品或服務，同時也會阻撓競爭對手騎墻或重新定位的做法。因為嘗試這些做法的競爭者，將傷害自己的戰略，甚至降低既有活動的價值。

 

　　因為取舍效應，大陸航空最終不但虧損了上億美元，總裁遭解聘，而且不得不停飛。它的飛機在位居交通樞紐的大城市機場總是誤點，行李轉運也過于緩慢，誤點或取消航班導致每天要受理上千起投訴事件。大陸航空無法既在價格上競爭，又持續支付旅行社的傭金，但是它又不能拋開旅行社，因為還有其他全面性服務的航線要照顧。這家航空公司的妥協之道是，全面砍掉大陸航空所有班機的傭金。同樣，它也無法一面實行Continental Lite業務較低廉的票價，同時又為旅客提供類似競爭對手班次頻繁的好處。二度妥協的辦法是，再進一步降低針對整個大陸航空飛行常客計劃的優惠措施。結果造成旅行社和要求完整服務的旅客雙雙不滿。

 

　　大陸航空試圖同時以兩種方式競爭：既想在某些航線提供低成本服務，又在其他航線提供完整服務，這讓它飽嘗騎墻派的苦果。如果不是這兩種定位之間存在著取舍效應，大陸航空很可能會成功。但是經理人必須汲取忽略取舍效應會帶來危險的教訓。品質絕對是花錢也買不到的。西南航空形同高品質服務的便利性，恰巧與低成本戰略是一致的，因為它頻繁的航班均以快速登機和自動訂票等低成本活動為后盾。不過構成航空品質的其他層面，如訂位、餐點、行李轉運等，還是需要成本才能提供。

 

　　一般說來，在成本與品質間發生的不良的取舍效應，主要源自重復性、浪費性活動，準確性欠佳，或是協調不足。唯有當企業遠遠落后于生產力邊界或此邊界向外延伸之時，產品的成本與差異化才可能同時改善。當企業的生產力邊界達到最佳狀態時，成本與差異性之間的取舍是實際存在的。

 

　　享有長達10年的生產力優勢后，本田汽車與豐田汽車均碰到了難以為繼的障礙。在1995年客戶持續抗拒高價位汽車之際，本田汽車發現，生產平價汽車的唯一方式便是減少產品本身的功能。在美國市場，它將思域轎車的后輪碟式剎車換成成本較低的滾筒剎車，后座的皮椅也使用比較便宜的材料，并希望顧客不會發現。豐田汽車則希望將它在日本最暢銷的花冠車款引進美國，并借助比較便宜的座椅和未上漆的保險桿來壓低價格。結果，由于顧客掉頭而去，豐田汽車只好趕快放棄了這個戰略。

 

　　過去10年間，經理人大幅改善經營效率之際，他們也將“消除取舍效應是好事”的思考內化。但是如果取舍效應不存在，企業根本就無法達到持久優勢。結果為了保持現有地位，只能越跑越快。

 

　　我們回到“什么是戰略”這個問題，取舍效應為答案增加了新的解讀層面。戰略就是制造競爭中的取舍效應，戰略的本質是選擇何者不可為。如果沒有取舍效應，企業根本不須選擇，也就不需要戰略;任何好的想法都能迅速被模仿;企業的表現將完全視經營效率而定。

 

　　文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特

 

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