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時間：2020年06月30日
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改變供應(yīng)商或者買方的議價能力 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化
截至目前，我們已經(jīng)對競爭力量逐個進行了討論。實踐證明，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對比較穩(wěn)定，產(chǎn)業(yè)盈利能力的差別也一直持續(xù)存在。然而，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會不斷經(jīng)歷微調(diào)，有時甚至?xí)?jīng)歷突變。
結(jié)構(gòu)的變化可能來自于產(chǎn)業(yè)外部，也可能來自于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化可以提高產(chǎn)業(yè)利潤，也可以降低產(chǎn)業(yè)利潤。這一變化可能由技術(shù)變化引起，也可能由客戶需要的變化及其他情況引起。“五力模型”為確定產(chǎn)業(yè)最重要的發(fā)展和預(yù)計這一發(fā)展對產(chǎn)業(yè)吸引力造成的影響提供了一套體系。
新進入威脅的轉(zhuǎn)移
上述提到的7種門檻中，任何一種發(fā)生變化都會提高或者降低新進入的威脅。比如，專利的到期會催生出新進入者。默克公司的Zocor降膽固醇藥物專利到期的當天，便有3家制藥公司打入了這一藥品的市場。相反，冰激凌產(chǎn)業(yè)中不斷增加的產(chǎn)品已經(jīng)逐漸塞滿了商店的冰柜，從而使得新的冰激凌制造商很難在北美和歐洲市場占有一席之地。
領(lǐng)先的競爭者的戰(zhàn)略決策經(jīng)常會對進入威脅產(chǎn)生很大的影響。比如，自20世紀70年代開始，諸如沃爾瑪、凱馬特和玩具反斗城等零售商便開始采取新的采購、分銷和儲存控制技術(shù)，投入了大量的固定成本，包括建立自動配貨中心、條碼和銷售點終端。這些投資提高了規(guī)模經(jīng)濟效益并使得小規(guī)模的零售商難以與之競爭(現(xiàn)存的小規(guī)模競爭者也難以繼續(xù)生存下去)。
改變供應(yīng)商或者買方的議價能力
事關(guān)供應(yīng)商和買方的關(guān)鍵實力的因素隨時間變化而變化，他們的影響力也會相應(yīng)地提高或者降低。比如，在全球家電產(chǎn)業(yè)中，包括伊萊克斯、通用電氣和惠而浦等的競爭者都受到了零售渠道合并的影響(比如，家電專賣店風(fēng)光不再，而諸如美國的百思買和家得寶等大型零售商卻風(fēng)頭正勁)。另外一個例子是旅行社，它們依靠航空公司而成為關(guān)鍵的供應(yīng)商。當互聯(lián)網(wǎng)使航空公司能夠直接向客戶售賣票時，航空公司便大大提高了自己對旅行社傭金的議價能力。
文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特
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