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時間：2020年06月30日
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競爭因素，而不是競爭力量
五種競爭力量所體現出來的產業結構決定著產業的長期利潤，原因是它能夠決定產業所創造的經濟價值如何分配-產業公司留取的利潤、客戶和供應商砍掉的利潤、替代品截取的利潤和潛在新進入者奪取的利潤各有多少。通過綜合考慮五種競爭力量，戰略者便會對綜合結構了然于胸，而不會將注意力單純放在某一個因素之上。同時，戰略者的注意力應主要放在結構狀況，而不是短暫因素上。
常見的誤區
在進行分析時，應當避免出現下面常見的錯誤：
過分狹隘或過分寬泛地對產業進行定義。
不作嚴謹的分析，而只是一味地羅列事實。
不深層次考慮最為主要的因素，而對所有競爭力量給予同等關注。
將因(買方市場)與果(價格敏感性)混淆。
運用靜態分析，忽視產業動態。
將周期性或者短暫性變化與真正的結構性變化混淆。
使用概念性的分析判斷產業是否具有吸引力，而不是通過這一分析引導戰略性選擇。
我們要避免將產業中的某些可見特征誤認為是其基礎結構，這一點特別重要。我們來看下面幾點：
產業增長率
認為快速增長的產業便一定具有吸引力，這是一類常見的錯誤。產業增長的確會削弱競爭，因為一個持續擴大的蛋糕會給所有競爭者都提供機會。但是，產業快速增長會將供應商置于一個有利的地位，高增長率和低進入門檻也會吸引新進入者的目光。即便沒有新進入者，如果客戶實力強大，或者替代品有競爭力，較高的產業增長率也不會保證持續的盈利能力。的確，近些年來，一些快速增長的產業(比如個人電腦產業)其利潤卻越來越低。只是目光狹隘地關注于產業增長是戰略決策失敗的一個重要原因。
文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特
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