責任感應該從兩個維度來定： 對誰負責，為誰負責 (2)

 

　　問一個簡單的問題：哪一個 琳達還是艾米，你更愿意招來為你工作?顯而易見，你喜歡艾米，格里當然也是這么選的。艾米讓格里更放心，因為艾米是為結果負責。她知道結果是最關鍵的，在結果沒有出來之前，她是不會休息的。

 

　　結果和過程

 

　　領導者們普遍認同一個觀點：他們希望人們?yōu)榻Y果負責，而最大的煩惱來自于那些只為自己的行為過程負責的人。問題在于，有太多管理者的管理方式會讓人們誤以為他希望人們?yōu)檫^程而非為結果負責。

 

　　如果我們真的想把注意力集中在結果上，那么，對工作的描述也應該著重放在結果上，而不是放在為了獲得結果所涉及的過程上。我們對下屬的評價也應該建立在他們的工作成績而非日常表現(xiàn)上。我們受到的培訓，也應該集中在我們需要的結果、如何判定我們是否獲得了結果和通常為了達到這個結果需要幾個步驟等方面。最重要的是，我們的招聘活動也應該集中于尋找那些具有“尋求結果”傾向的人。

 

　　我們應該嘗試評估他們對結果重要性的理解程度，他們的情商水平、樂觀程度以及處理工作中出現(xiàn)的種種不利情況的能力。我們要找出那些能夠帶來結果的人，而不是把注意力集中在他過去所從事的活動中去。然而，不幸的是，以上這些指導原則迄今為止還沒有在管理實踐中得到普遍的運用。

 

　　如果我們想讓組織變成一個負責任的組織，就必須改變我們雇用人的方式，把注意力集中在發(fā)展能夠讓人們更負責任的那些技巧、態(tài)度和能力上來。我們應該雇用和重用那些一旦認識到眼下的行為無法獲得結果，就能夠迅速改變做事方法的人。

 

　　更有責任感的人傾向于承擔更多維度的責任。他們不滿足于僅僅為自己的行為過程負責，他們更想為結果負責。事實上，對于真正負責任的人，如果你只讓他為過程負責，他是不會高興的。因為這使他們離開了游戲圈，讓他們沒有機會展示自己的創(chuàng)造力、判斷力和決斷力，也感覺不到自己做出了貢獻。

 

　　對于一個真正負責任的人，你只需要告訴他你需要的結果，他就能把這件事情處理好。美西戰(zhàn)爭初期，美國總統(tǒng)希望與古巴的反叛者們聯(lián)絡合作，問題是如何把這個消息帶給隱藏在古巴山區(qū)、行蹤不定的反叛者領袖加西亞(Garcia)。有人告訴總統(tǒng)：“若要一個能把信帶給加西亞的人，非安德魯·羅文(Andrew Rowan)上尉莫屬。”羅文接過信，用油布袋子裝好，4天之后，他乘一艘小船來到了古巴海岸，化裝成一個英國運動員，走進了茫茫的叢林。3個星期后，他從古巴島的另一邊出來，任務完成了。

 

　　羅文接受命令時，沒有問問題。他只是向總統(tǒng)敬了一個禮，然后就離開了。至于他如何克服困難，完成任務，則成了那場戰(zhàn)爭中最大的奇跡之一。

 

　　全球各地的領導人都希望找到像羅文這樣的人為他們工作 不抱怨，甚至不需要上級給出完整的指令，但卻值得信賴，能夠幫助他們“把信帶給加西亞”。

 

　　不同級別的責任

 

　　負責任的人總是對包括自己在內的所有事情負責。圖1 4代表我們在“對誰負責”和“為什么負責”兩個維度上的發(fā)現(xiàn)和認識。

 

　　反映出幾乎所有的人在某種程度上都是負責任的。多數(shù)人不做危險的事情、定時進餐、保證充分的睡眠，以對他們自己負責。而有些人更負責任，他們認識到，他們的生活質量是由生活的構成決定的。無論面臨怎樣的困難，他們都對自己的幸福和成功承擔責任。他們不找借口。

 

　　更負責任的人在生活的不同領域如何為結果負責

 

　　我們都看過這樣的例子：一個家庭里的兩個孩子，有共同的父母、共同的機遇，可能還有相近的智力水平和才能，然而，最終他們成長為完全不同的人。一個可能會有很強的依賴性，性情沮喪，而另一個則獨立，對世界提供給他的種種機會激動和興奮。一個可能將自己的失敗歸因于過去的困難，而另一個則在逆境中尋找機會，就像從檸檬中擠出檸檬汁一樣。兩個人都顯示出一定的責任感，但顯然，其中一個比另一個的責任感更強。

 

　　文章摘抄于：《責任制造結果》 作者：(美)杰拉爾德·W·福斯特

 

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