三株是怎么倒下的，作為企業家，必須充分地認識危機，準確地預測危機,鎮定地應對危機。優秀的企業家在危機到來后,絕不會手足無措，而是鎮定自若地解決危機。俗話說:“慌不擇路， 饑不擇食，寒不擇衣。”領導者必須對危機作出應對準備并能立即行動，而不是坐等危機的到來。在這方面，三株集團給了我們深刻的教訓。

　　三株集團曾是20世紀90年代中國民營企業的佼佼者,它創造了中國企業營銷史上的奇跡。1994年才進入市場的“三株口服液”,到1996年的銷售額就飆升至806億元。1995年和996年,它的發展速度分別高達000%和400%，很快成長為橫跨全國十幾個省、擁有600多家子公司、2000多 個辦事處、15萬員工的大集團公司，并在中國范圍內建起了最大的市場營銷網絡，被稱為“三株速度”。

　　然而誰也不曾料到，1998年 的一場不期而至的危機,卻幾乎將這個明星企業推向破產的深淵,這就是“常德事件”。

　　事件的直接“肇事者”，僅是湖南常德一-位已77歲高齡、 身患多種嚴重疾病的“過世者”。其子聲稱他父親在996年6.月服用三株口服液后引起高蛋白反應而于兩個月后死亡,因此向三株索賠300萬元。

　　當“常德命案”發生后，三株在常德的分公司將此事上報總部，總部派了一名副經理去死者 家中探望。三株認為對方在沒有證據的情況下，卻堅持要求三株承擔死亡責任，這是他們難以接受的。他們放棄了“花錢消災”，而輕率地選擇法庭解決。

　　事后三株員工在反省時承認，事發伊始，公司對這件事的嚴重程度重視不夠。當與對方的調解陷入僵局時，三株沒有及時請公安部門]介入，進行嚴格的司法調查,從而及時澄清事實消除后患，也能為日后可能的糾紛搜集證據。等到后來出現法律糾紛而又活不見人、死不見尸時，案情便出現了“誰都說不清”的復雜局面,而這對三株來說無疑是滅頂之災。

　　即使事件演變為法律糾紛，三株的領導者對案情的復雜程度依然認識不足。他們堅信自己的產品，因而從來就沒想到過敗訴的可能。他們完全站在自己的立場上，根本沒有顧及媒體與大眾的態度,直到宣判當天。

　　1998年3月31日，當三株發現法庭里擠得密密麻麻的全是媒體記者時，三株領導者才意識到形勢的嚴峻。很快，三株做夢都想不到的結果發生了:常德法院居然判三株敗訴! - -紙判決就將自信的三株人徹底打入了深淵。

　　從此，形勢急轉直下，媒體對此大肆渲染,幾乎不可收拾。更不可思議的是,地方法院居然主動將判決結果寄送給媒體。而當滿腹委屈的三株，意欲通過“組織”討個清白時，- 些權威部門的“鑒定結果”卻是雪上加霜!

　　這次事件使三株的銷售額從70多億元跌到10多億，直接經濟損失達40億元,損失7億元銀行存款。尤其致命的是企業社會形象的崩潰和整個營銷體系的瓦解。這兩方面直接導致了產品滯銷和大量退貨帶來的產品積壓，甚至經銷商這時也“趁火打劫”拒絕回款。于是工廠全面停產, 15萬員工下崗了13萬!而留守骨干也因為士氣低迷而流失嚴重。社會上關于三株的流言更使身心俱疲的三株董事長吳炳新有口難辯。

　　盡管在初審判決一年后， 經過三株人的不懈努力，法律終于還給了三株應有的清白，但一切都晚了.. ..雖然三株頑強地生存了下來,但今日的三株與當年簡直不可同日而語。

　　和其他企業不同，三株陷入困境不是由于其自身的問題,而完全是領導者對危機誤判造成的。如果在事件一開始，三株就能主動進行經濟賠償,把問題消滅在萌芽狀態，那么后來的危機就不可能發生;即使調節失敗，如果能及時介入司法調查,獲取證據，那么情況也不會太糟糕;

　　即使司法調查失敗，如果能有效地和媒體溝通并取得政府部門和公眾的諒解，那么事情也不至于不可收拾。最終三株盡管贏了官司，卻.輸了形象，輸了市場。整個事件的任何一一個階段,如果三株的領導者能夠對事件本身的嚴重性有足夠的判斷，那么這一事件就將是 另-種結局。

　　然而，歷史不能重來，這一事件的教育意義非常重大，三株看起來是被偶然的一些因素打倒，實質是被必然因素推向深淵。企業家如果不能對危機進行充分估計和預測，就不能對問題引起足夠的重視，更談

　　不上預防危機。卓有成效的企業家的作用，就是通過應對危機來表現，企業家應該建立憂患思維,認真面對企業可能遇到的危機與災難,并盡可能在危機發生前就解決，如果不能解決，至少也應該將危機的損失降低。

　　從華為的“冬天”到海爾“永遠戰戰兢兢,永遠如履薄冰”，從微軟的“微軟永遠距離破產只有18個月”到英特爾“只有偏執狂才能生存”的生存理念，都向我們揭示了這樣一個道理:企業危機時代6已經來.臨，危機感是企業常青的基石。

　　企業家只有樹立憂患思維，做到平時如戰時，戰時如平時，才能夠應對隨時可能出現的危機，實現可持續發展,如果喪失了憂患思維,再強大的企業離破產也只有一-步之遙。

　　文章摘抄于：《企業家的思維盛宴》 作者：楊健