在市場競爭環(huán)境中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

 　　在市場環(huán)境的機會與威脅中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

　　科特勒如是說

　　競爭優(yōu)勢是一個相對概念， 當一一個通過提供較低的價格或者較高的利益使消費者獲得更大的價值,它就具備了競爭優(yōu)勢。某產(chǎn)品(品牌)的“位置”取決于與競爭者產(chǎn)品(品牌)相比較后消費者的認知、印象和情感等復雜因素。因此，企業(yè)要辨別目標市場上現(xiàn)存競爭對手及其產(chǎn)品的特色和地位，并決定自己產(chǎn)品的發(fā)展方向。

　　--科特勒《營銷管理》

　　實例與活用

　　在市場中，企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢，需要進行目標市場定位，這包括以下主要任務:首先要確定企業(yè)可以從哪些方面尋求差異化;其次是找到企業(yè)產(chǎn)品獨特的賣點;然后是開發(fā)總體定位戰(zhàn)略，即明確產(chǎn)品的價值方案。

　　實際上，為了向消費者提供更多的價值，企業(yè)產(chǎn)品定位-開始往往都是 從差異化做起。然而并非所有商品的差異化策略各都能有意義或有價值，即差異化不一定能有市場。

　　有效的差異化策略，應該能夠為產(chǎn) 品創(chuàng)造出一個獨特的“賣點”，消費者會根據(jù)自身的價值取向，來做出是否購買的決策。因此，確定價值方案就成為總體定位戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，即如何創(chuàng)造出自己的競爭優(yōu)勢。

　　20世紀60年代初開始進入海外市場的日本機械手表，無論是在其質(zhì)量上，還是在其價格及品種類型上，都難以與歷史悠久的瑞:士手表相抗衡。瑞士手表制造業(yè)擁有高度的企業(yè)間垂直分工零部件生產(chǎn)，最終組裝的生產(chǎn)系統(tǒng)以及豐富的優(yōu)秀熟練工人等資源，使其最大限度地享受著分工協(xié)作帶來的低成本、大量生產(chǎn)的好處。

　　為了與瑞士表制造業(yè)競爭，精工公司通過實行大規(guī)模的生產(chǎn)工藝創(chuàng)新，在產(chǎn)品制造成本.上，逐漸取得了匹敵于瑞士廠家的競爭力。但就技術(shù)含量而言，與瑞士表相比，精工表的自動上弦機械表要滯后15年，高振動機械表要落后2、3年，而在運用石英電子技術(shù)開發(fā)高精度手表上卻領(lǐng)先了-大步。因此，石英電子表是精I賴以超越瑞:士手表制造業(yè)的關(guān)鍵產(chǎn)品。

　　瑞士廠家雖于1967年與精工同時開發(fā)出石英手表的展示品，但價格過高，把它定位成一種市場有限的高檔產(chǎn)品，而且把主要精力放在提高機械式手表性能上面。1969年年底精工在世界上首次開發(fā)出模擬式石英手表。

　　其后，該公司充分利用半導體等周邊技術(shù)的進步，改良原有的機械手表自動組裝生產(chǎn)線，進一步實現(xiàn)了模擬式石英手表的小型化和低成本化，確立了大量生產(chǎn)低價石英表的體制。

　　接著，1973年該公司運用美國科學家的成果開發(fā)出液晶顯示的數(shù)碼式手表，完全掌握了有關(guān)石英電子表的制造技術(shù)。其后，該公司大規(guī)模地把產(chǎn)品從機械式轉(zhuǎn)換為石英式，到了1982年時已有大約80%的產(chǎn)品實現(xiàn)了石英化，但瑞士廠家石英化的步子卻遲緩了許多。

　　精工公司在機械手表市場上毫無優(yōu)勢，面對威脅，明智地選擇率先進入石英表市場，進行成功的市場定位，實施小型化、低成本的發(fā)展戰(zhàn)略，并最終將自己的核心業(yè)務轉(zhuǎn)移到已具有絕對競爭優(yōu)勢的電子石英表上來，利用自己所創(chuàng)造出的競爭優(yōu)勢,在手表市場上牢牢地占據(jù)著一-席之地。

　　在市場中，總會存在一些未被滿足的部分， 也總可以通過現(xiàn)有需求來引導出一一些新的市場需求，而這些往往都是可以通過差異化或成本戰(zhàn)略去占領(lǐng)的。

　　未滿足的部分或者新的需求，這些都意味著商業(yè)機會，當然，市場上的機會不是等來的，而是自己主動創(chuàng)造的。創(chuàng)造出了機會，還得努力把握，這就需要對自己有充分且客觀的認識，利用自己現(xiàn)有的資源，打造出他人難以逾越的競爭優(yōu)勢，這就是企業(yè)在行業(yè)中的生存之道。

文章摘抄于：《科特勒營銷思想大全集文》 作者：梁素娟 王艷明