唐利民兼任浙江展望控股集團有限公司（以下簡稱“展望集團”）和展望股份董事長。像很多江浙一帶的民營企業一樣，成立于1995年的展望集團雖然是5個自然人投資設立，卻以集體企業的名義注冊，直到2002年6月，才通過股權轉讓的方式摘掉“紅帽子”，確定了民營企業的身份。彼時，唐利民及其家庭共持有展望集團85%的股份。與此同時，已經開始考慮登陸資本市場的唐利民，為了滿足香港創業板對上市公司發起人數量的要求，將展望集團從展望股份中退出，由展望集團的股東直接持有展望股份。通過上市募集公眾資金，唐氏家族的股權稀釋至59.48％，仍舊對上市公司掌握絕對控股權。

    展望股份的主打產品汽車配件萬向節，在國內占據11%的市場份額，排名第二，“排名第一的是魯冠球旗下的萬向集團，市場份額79.8%，我們和它相差太遠，”唐利民說，“我們現在難受的不是我們不是第一，而是我們每年有30%的訂單都因為產能不夠而不得不放棄。”正是出于消化訂單的迫切，展望股份把上市募集到的2151萬港元中的1832萬港元投入新建廠房和購買安裝調試設備中。“我們有自己的活法。”唐利民說。

    被產業“井噴”推上“快車道”2003年，展望股份銷售額突破7000萬元人民幣，利潤也首次超過1000萬。

    展望股份的業務在展望集團中一直顯得鶴立雞群。唐利民創辦的展望集團一直以紡織印染為核心業務。而原名展望萬向節的展望股份，卻是做汽車配件萬向節。

    “汽車工業是國家重點發展的行業，做汽配一定有賺頭。”唐利民當時想。就這樣，從1979年就開始給萬向集團做汽配加工的展望集團，于1995年闖入了汽配領域。

    唐利民選對了行業。從2001年開始，我國汽車工業進入了一輪“井噴”式的超常規發展時期，平均以每年50％以上的速度增長，帶動了汽配行業的高速發展。展望股份在2001年實現2133.6萬元銷售額的基礎上，2002年仍舊保持100%的增長，2003年也實現了65％的增長。公司生產的萬向節除了給國內長安汽車、昌河汽車、一汽和二汽等大型汽車企業做配套外，在歐美、日本也有銷售。

    隨著訂單數量的迅速增長，唐利民發現展望股份的產能跟不上了。要徹底解決產能不足的問題，歸根結底還是需要資金。IPO后，新投資的廠房和設備將把展望股份萬向節的產能提高40%，也就是說，從500萬套提高到700萬套。這不是個小數字，但即使是這樣，距離唐利民今年銷售1000萬套萬向節的計劃還有300萬套的缺口。據唐利民介紹，上市之后，展望股份又開始考慮增資擴股和引入戰略投資者的問題。

    唐利民還有一樁心愿—收購相關企業。中國汽車工業協會傳動軸委員會統計，全國目前有大約30余家萬向節生產企業，其中8家占據了98%的萬向節市場。展望除了有意并購小型萬向節企業擴大產能，還有意向上游發展，進入傳動軸領域，正式進入二級配套市場。

    主攻海外：是戰略還是權宜之計？

    2004年第二季度，正當唐利民開始“展望”未來的時候，中國汽車行業發生了大逆轉。一方面，轎車行業陷入了“價格雪崩”和銷量大幅下滑的惡性循環——據中國汽車工業協會資料，上半年，中低檔車普遍降價萬元以上的同時，產銷量增長率同比卻分別下降接近50%和30%，庫存上升到4%—這必將對上游零部件行業一直以來的高利潤造成持續的沖擊；另一方面，隨著汽車零配件及服務業WTO協議全面放開，美國德爾福、日本電裝、德國博世等三家世界級零部件巨頭，挾雄厚的實力、核心技術優勢及其與中國汽車業合資公司中外方的長期業務合作關系，全面向汽車零配件、修理和服務領域滲透，擠壓中國民族汽車零配件企業的生存空間。

    展望的戰略是在自己的細分市場努力擴大市場份額。“成熟的市場是經過多重細分的，有所不為才能有所為。”展望股份總經理費國楊說。

    展望股份的核心市場是海外市場—穩定性、回款速度和回款保障俱佳。而且，海外市場可以增加展望股份在國際的品牌知名度，對將來做自營也是一個先期鋪墊。展望股份的客戶主要集中在三個領域，傳動軸廠，汽車維修廠和進出口公司。從2001年到2003年，對三者銷售的比例發生了很大變化：對傳動軸廠的銷售從60.3%降到31.2%，汽車維修廠的銷售從10.5%降到了5.6%，而對進出口公司則從18.8%迅速增長到50%.“現在小型萬向節企業為爭奪傳動軸市場，拼命壓低價格。我們大單子都做不完，沒必要為了這小單子去降低利潤。”費國楊解釋道。事實上，展望股份今年已經完全放棄了汽車維修廠這個市場。

    但部分汽車業專家并不認同這種做法。據汽車業專家賈新光介紹，德國博世公司在中國已經建立了150多個汽車售后維修服務站，德爾福也將在售后服務市場大規模擴張，并力圖在這一領域擁有獨特的優勢。實力強勁的德爾福此舉將對中國的汽車零部件廠商形成巨大的競爭壓力，并將對中國汽車制造業和售后市場產生深遠影響。費國楊也明白維修市場的意義，表示放棄只是暫時的權宜，等到產能提高后，還要把這部分市場爭回來。

    在技術方面，現在國內萬向節幾乎沒有自己擁有專利的設計，基本都是模仿歐美的圖紙。展望股份上市募集資金只有75萬港元投向研發，不過是投向廠房設備資金的一個零頭。費國楊坦言：“公司沒有那么多精力放在研發上，因為現有市場潛力還非常大，不是不上新的產品就沒辦法維持企業運營。”他說，展望現在在技術上所能做的，“第一是如何跟它（歐美廠商）接近，第二是如何避免跟它一模一樣。”

    汽車行業惟一的院士郭孔輝擔心，如果不加強自身的技術積累，任由競爭對手牽著自己的鼻子走，國內汽車零配件企業永遠都不會有出頭之日。他認為，“當前應當更多地強調汽車零部件工業及其自主開發的重要性。”

    一聽“職業經理人”就搖頭

    展望集團是典型的家族企業。1997年，唐利民開始對家族企業進行“削藩”。對于部分擔任公司高層的親屬，唐利民按公司每股凈資產的價格，以現金退股，并幫助他們自己另行創業。愿意留下的高層，則離開管理崗位，僅以股東身份參與公司的決策。

    “公司主要還是人治，要對公司有感情才行。外面來的職業經理人對公司完全不了解，我沒法想象他們怎么管好展望。”唐利民一聽“職業經理人”就搖頭。“我現在持有上市公司59.48％的股權，準備用六年的時間把這個數字降低到25％；減小的股權大部分會用于獎勵管理層和技術人員。”唐利民提高管理和技術水平的決心是用股權來表達的。

    展望集團及其下屬子公司的高層，多半是由公司內部提拔。總經理費國楊就是其中之一。在急速擴張的過程中，費國楊也意識到了，管理一個小廠和管理一個大公司是兩回事。單從銷售額的角度來看，“3000萬沒問題，我不用操心。5000萬剛剛好，我完全可以控制。7000萬我就要加班了。”現在，展望股份已經出現管理問題導致訂單延誤的現象。管理跟不上，訂單越多，次品率越高；一個訂單延誤了，接下來是一系列訂單的延期。時間長了，對公司的信譽是一個致命的傷害。在銷售額增長的過程中，費國楊也意識到了這一點。

    經過了家族企業改造，展望股份進入現代企業行列，現在展望股份IPO成功，又邁入上市公司行業，原有的管理團隊能跟上資本擴張后帶來的產業擴張嗎？