我在中國已經(jīng)做了26年企業(yè)。聯(lián)想集團(tuán)在2004年并購了IBM PC業(yè)務(wù)，從已經(jīng)過去的6年時(shí)間來看，我們的并購被認(rèn)為算是成功的。因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)的營業(yè)額和利潤的增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過市場平均值，更重要的是，中國團(tuán)隊(duì)和國際團(tuán)隊(duì)非常好地融合在一起。

    我的美國職員常常會很奇怪地問我，像我這樣40歲才開始創(chuàng)業(yè)，而且是科學(xué)技術(shù)人員出身，一天MBA也沒讀過，為什么能夠讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展?這個(gè)問題我覺得跟專門研究學(xué)術(shù)的哈佛教授們在一起討論很有意義。

    本土市場：土辦法的成功

    大家知道，在1994年前中國政府是不允許外國PC廠商進(jìn)入到中國的，為了保護(hù)自己的民族工業(yè)，大概從1993年開始，國家就把批文取消了，關(guān)稅也降低了，當(dāng)時(shí)AST、IBM的PC大量進(jìn)入中國。就在1993年這一年，當(dāng)時(shí)的國內(nèi)PC巨頭長城垮掉了，完全抵擋不住外國PC廠商的進(jìn)攻。

    當(dāng)時(shí)我的企業(yè)是一個(gè)非常小的企業(yè)，無論是資金、技術(shù)、管理等都完全沒法和人家相比。當(dāng)時(shí)聯(lián)想占中國市場份額不到2％，但是我們內(nèi)部拼命做研究，不去跟外國企業(yè)比，找自己本身存在的問題。調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和銷售模式，6年以后的2000年，我們占了中國市場份額的27％，穩(wěn)居第一名。

    大家可能關(guān)心我到底做了什么事情取得這樣的成果。

    第一件事情，我們認(rèn)真分析和研究了我們所在的行業(yè)、我們的工作和業(yè)務(wù)。PC業(yè)的特點(diǎn)是由于技術(shù)飛速進(jìn)步，使得元器件價(jià)格不斷飛速下跌，所以庫存時(shí)間的長短成了成本的最關(guān)鍵問題，你庫存的時(shí)間越長，成本就越高。

    在當(dāng)時(shí)沒有ERP的情況下，我們采取了一套土辦法來解決庫存問題。比如什么樣的貨，用什么樣的方法訂貨，元器件要采用小步快跑的方式訂貨，什么樣的東西要大量訂貨等等，做了一系列這樣的分析。這個(gè)分析做完了以后，效果非常的驚人，竟然能夠在那一年通過6次降價(jià)，最后市場份額大大增加，利潤也大大增加。中國同行根本就沒有弄清楚是怎么回事，而國際同行我也不知道他們弄懂弄不懂，反正他們沒有什么反應(yīng)。

    另外在技術(shù)上，我們不能做CPU，也沒有能力做操作系統(tǒng)，但是在1998、1999年大家都想上網(wǎng)的時(shí)候，消費(fèi)類客戶沒有辦法上網(wǎng)、不會上網(wǎng)。因?yàn)槟阋暇W(wǎng)的話，必須要自己給電腦插一個(gè)卡，然后裝上軟件，還要到電信機(jī)關(guān)登記，這個(gè)過程很復(fù)雜。我們當(dāng)時(shí)推出了電腦有“一鍵上網(wǎng)”的功能，摁一個(gè)鍵就可以上網(wǎng)，這個(gè)技術(shù)似乎不復(fù)雜，但這讓我們的市場份額增長將近10個(gè)百分點(diǎn)。
后來我們遭遇了戴爾的沖擊。戴爾1998年進(jìn)入中國后，我們就打不過他們，我們的市場份額開始下跌。2003年詳細(xì)研究了戴爾的工作模式后，我們走了一個(gè)非常冒險(xiǎn)的模式：既做直銷也同時(shí)用渠道來做消費(fèi)類客戶工作。這要求在管理上、文化上、執(zhí)行力上都非常強(qiáng)，這件事情我們做成功了。2003年以后，戴爾在中國市場的份額就被我們壓住了。

    國際化：磨出核心價(jià)值觀

    把這些問題弄清楚之后，才敢去參加國際競爭，去并購，后來就有了IBM PC并購的事情。并購的時(shí)候我們要考慮很多事情，比如IBM為什么要賣?為什么IBM PC是虧損的，我們買了以后就能夠賺錢嗎?我們主要想買的是什么東西，品牌、技術(shù)還是國際化資源?買了之后，美國人還會再買ThinkPad嗎?如果公司變成一個(gè)中國人做大股東的公司會怎么樣?美國員工還會不會繼續(xù)為我們工作?這些問題都做了詳細(xì)的考慮和預(yù)備方案，后來發(fā)現(xiàn)這些問題都不大。

    最大的問題是文化磨合的問題，就是中國人和美國人、歐洲人在一起工作，從董事會到管理層怎么能夠配合好，怎么能夠不發(fā)生矛盾。我們在中國做，這些都不是問題，但一出國是不是能夠做到就不知道了。所以，我們認(rèn)為我們的人絕不能當(dāng)CEO，CEO一定要請美國管理層來擔(dān)任，等到我們真正學(xué)會以后再考慮其他的選擇。

    大家知道，我們換了兩個(gè)CEO，金融危機(jī)以前是一個(gè)國際CEO，當(dāng)時(shí)聯(lián)想虧損了2個(gè)多億美元。表面上看是金融危機(jī)的問題，實(shí)際上沒有金融危機(jī)早晚也要出問題，因?yàn)樵谀莻€(gè)時(shí)候文化上出現(xiàn)了相當(dāng)大的碰撞，從董事會到管理層，幾乎是國際人士為一體，中國人為一體，真要那樣的話這個(gè)公司就會徹底完了。金融危機(jī)后我們又重新改組，我來擔(dān)任董事長，原董事長楊元慶來當(dāng)CEO，重新調(diào)整后情況發(fā)生了根本性的改變。

    聯(lián)想集團(tuán)2010年增長率是24％，全球的增長率是-1％，戴爾、HP、宏他們的增長率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我們。為什么?就是因?yàn)楝F(xiàn)在新的管理層，中國人、美國人、歐洲人變成了一個(gè)非常和諧的團(tuán)隊(duì)，他們制定出很好的戰(zhàn)略。怎么形成的這樣和諧的團(tuán)隊(duì)?其實(shí)，一開始的時(shí)候，這些美國同事本來是要走的，我和CEO在董事會里面制定了一個(gè)4年激勵計(jì)劃，按照這個(gè)激勵計(jì)劃，如果能夠完成任務(wù)的話，管理團(tuán)隊(duì)將會拿到非常高的激勵，這是過去他們難以想象的激勵。

    經(jīng)過半年時(shí)間，這些原打算看看再離開的美國管理者們發(fā)現(xiàn)，新的CEO工作方式和以前不一樣。以前的CEO比較強(qiáng)勢，比如說他要決定在巴西并購一個(gè)電腦公司，他會跟首席戰(zhàn)略官討論，然后就跟CFO研究錢夠不夠，當(dāng)這個(gè)事情他們研究得差不多了他就開一個(gè)30-40人的副總裁級會議，半天的會就來討論讓大家說Yes或者No，然后就報(bào)到董事會決定了。

    我們新的“建班子”做法是不一樣的，怎么不一樣呢?這個(gè)CEO領(lǐng)著一個(gè)8個(gè)人的核心團(tuán)隊(duì)，包括我，4個(gè)國際人士，4個(gè)中國人，大家都生活工作在世界各地，但每個(gè)月我們會在一個(gè)指定的地方，比如南非、巴西，或者美國任何一個(gè)地方，在一起呆3天。互相之間先進(jìn)行深入了解，然后對一個(gè)問題從虛到實(shí)進(jìn)行研究，不是馬上決定這件事情，而是從根本上、目的上進(jìn)行討論，這次討論并不做結(jié)論，第二次再研究，反復(fù)研究，最后再做決定。而這8個(gè)人每一個(gè)人都可以充分發(fā)表他的意見，充分顯示他的權(quán)力。這樣做最基本的好處，是做了這個(gè)決定以后執(zhí)行起來要方便多了，因?yàn)槊總€(gè)人都充分發(fā)表了在這件事情上做還是不可以做的意見，而且關(guān)系就越來越融洽。

    現(xiàn)在他們就真正成了朋友。第一年利潤大大增加以后他們收入也大幅度提高，現(xiàn)在大家都真正熱愛這家公司了，而且定了一個(gè)包括中國人和外國人在內(nèi)的全體共同承認(rèn)的核心價(jià)值觀，其中之一就是“說到要做到”。過去這個(gè)公司經(jīng)常說了話做不到，現(xiàn)在是承諾“要想清楚你能不能承諾”，承諾以后就一定要做到。

    讓員工成為企業(yè)主人

    聯(lián)想現(xiàn)在由于利潤好了，我們特別關(guān)注員工報(bào)酬的提升，所以全球員工士氣高漲。說到底，對員工要有一個(gè)非常好的激勵計(jì)劃，如果沒有這個(gè)都留不住人。第一要先激勵，美國董事會希望用期權(quán)留住人，我堅(jiān)決堅(jiān)持給現(xiàn)金，拿錢把他們留住。第二要充分尊重團(tuán)結(jié)，讓他們充分表現(xiàn)出他們的能力，過去CEO很強(qiáng)勢的時(shí)候，他們表現(xiàn)不出來的，今天可以充分表現(xiàn)他們的話語權(quán)。

    這里面有一個(gè)很重要的文化，中國人尤其應(yīng)該要學(xué)會的是“有話要直說，放在桌面上說，但是要好好說”。因?yàn)橥鈬艘詾橹袊讼矚g說話很隱諱，我們也不喜歡這種表達(dá)方式，希望把話說清楚，好好說，讓對方能接受。我們非常提倡溝通和談心的方式，在一起喝咖啡，反復(fù)增進(jìn)了解，漸漸這些人就真的成了朋友。

    領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)結(jié)之后，制定戰(zhàn)略是經(jīng)過反復(fù)調(diào)查研究過的，就很容易獲得成功。更重要的是，讓這些班子里的成員真正成為主人，用更好的長期激勵的文化，讓他們自己變成企業(yè)主人，而不是股東在這里以主人的身份指手劃腳。

    誰在心疼這個(gè)企業(yè)?

    《基業(yè)常青》一書中有個(gè)觀點(diǎn)，認(rèn)為一個(gè)企業(yè)要想做百年老店，要盡量從自己公司內(nèi)部去選拔人才，我覺得是有一定道理的。HP在10年多以前從朗訊請來了卡莉做CEO。卡莉會花幾百億美元去并購康柏，我們購并IBM PC只花了12億美元，今天聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)金流有30多億美元。HP在并購?fù)炅酥螅蛋馗鶫P內(nèi)部的碰撞非常之多，很多問題并沒有想清楚就去做了。幾年以后他們換了馬克·赫德來擔(dān)任HP的CEO，馬克·赫德是一個(gè)能力非常強(qiáng)的人，我們跟他競爭感覺到壓力巨大，他是一個(gè)很好的CEO。

    但是，在兩年多以前，大家都知道因?yàn)樾则}擾的原因，董事會指責(zé)他，結(jié)果最后發(fā)現(xiàn)并沒有這個(gè)問題，而是他報(bào)銷了2萬多美元不該報(bào)銷的錢，董事會竟然把他炒掉，馬克·赫德最后拿到了多達(dá)4000多萬美元的賠償。現(xiàn)在HP受到我們的沖擊巨大。

    這個(gè)事情的背后是什么呢?這反映了這個(gè)企業(yè)(HP)還有沒有真正的主人。誰在心疼這個(gè)企業(yè)?這個(gè)企業(yè)不賺錢了誰在管他?如果我是HP的老板，我一定會找馬克·赫德單獨(dú)談話，你看你這個(gè)家伙做的什么事情啊，你還不好好承認(rèn)錯誤，把2萬多美元賠償就算了，好好干活吧。

    因?yàn)槲沂瞧髽I(yè)的主人，兩年多以前，我已經(jīng)65歲了，那時(shí)候聯(lián)想集團(tuán)出現(xiàn)了問題，我還要回來重新出任董事局主席，因?yàn)槲掖砉?0％以上的股份。完全市場化的企業(yè)，如果小股東占據(jù)重要地位，董事會里的董事會為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮嗎?不會，他們更多的是為了遵紀(jì)守法，不讓管理層侵占股民權(quán)力。如果說我作為股東代表，同時(shí)也是一個(gè)投資者，我所投資企業(yè)最重要的辦法就是讓管理層有股份，讓他們真的成為主人。聯(lián)想控股下面有若干個(gè)公司做得都非常之成功，主要原因是舍得把股份給管理層，讓他們當(dāng)主人。

    聯(lián)想控股下面有一個(gè)基金叫弘毅投資，2003年創(chuàng)辦的，現(xiàn)在掌管著500億人民幣資金。在對地方國企進(jìn)行投資的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)國企領(lǐng)導(dǎo)人非常能干，而且很忠于職守，我們進(jìn)去以后通過期權(quán)或者貸款的方式，讓管理層有百分之十幾的股份，他們的能力就會大大迸發(fā)出來，用我們的話說就是“打開了籠子的門，把老虎放了出來”，他們會做非常了不起的事情。