呷哺呷哺：快火鍋之王

    用做珠寶的經驗去做火鍋、首創“吧臺式”座位、降低大廚的作用、實現配餐的標準化、打破餐飲連鎖的“20家店面定律”、拒絕無數投資人、目標是在每座城市比肯德基多一家店……

    臺灣人賀光啟是如何在大陸把一個傳統的中餐市場打造成一個時尚的快餐行業的？

    《創業邦》雜志_文/曲琳 _編輯/方浩

    對呷哺呷哺餐飲管理有限公司(以下簡稱“呷哺呷哺”)的中高層員工來說，判斷老板賀光啟的行蹤是個難事。除非董事長賀光啟的座駕停在樓下，否則很難找到他，加上這位臺灣老板對一些重要事宜強調親自過問，想要推進只能等。例如一位來自他家鄉臺北的記者曾經飛到北京希望進行采訪，但由于賀光啟在外地無法給予首肯，只得遺憾飛回去。另外一個讓呷哺呷哺員工困惑的問題是，他們的店鋪究竟有多少。在去年，這家公司旗下小火鍋門店的增速是每六天開一家新店，還出現過一天之內九家店同時啟動的景象。今年，這個計劃是每四天開一家，不到營運部專門親自問問，很難得到截至當天的準確數字。

    做老板就像做船長，小船掌舵，大船睡覺。賀光啟沒有安閑度日，據說去年他的很大部分時間都是在全中國飛來飛去，制定市場戰略，今年飛行疆域擴大，改成了滿世界跑。

    不過他不變的愛好是充當神秘顧客。呷哺呷哺門店是他的首選會客場所，盡管這里熱氣騰騰、有些喧嘩。賀光啟通常采取就近原則，碰到哪家進哪家，他這樣年齡的顧客坐在二三十歲的學生、白領旁邊，不免有些不協調。在餐飲界有個道理，讓門店員工時刻緊繃神經才能出好的管理效果，門店中只有襯衫上印滿“呷哺呷哺”Logo的門店經理才認識賀光啟，有時經理恰好在后廚，服務員們不知道這個操著一口臺灣普通話，對菜品了如指掌的大叔就是大老板。這身份讓他更容易看到運營中的細節問題，例如制定十年的規矩是否被認真完成，不滿意時的他絕不會立刻暴跳如雷，而是耐心記下后回去補充在新的章程上，做到最高效的查漏補缺。

    北京成就了呷哺呷哺作為一方諸侯的夢想。1998年，賀光啟在西單開了第一家店，到如今，這個“小火鍋”品牌一聲不吭在偌大的北京城中瘋狂駐扎。繁華商圈的Shopping mall樓下、大學校園附近，看到標識就能看到門口執著排隊的人；門店桌上的墊紙也顯得與時俱進，上面顯示，呷哺呷哺天津的幾大廣場、購物中心布點，而上海是加大力度的下一個戰場，新建中的購物中心，如虹口區和閔行區的龍之夢也已經“簽約完畢”。

    北京130余家店，天津和上海各十幾家，如果按照每日兩餐，賀光啟需要三個月才能結束呷哺呷哺所有門店的神秘顧客之旅。不過他真正的夢想是在整個中國擁有幾千家店，也許那時需要他花幾年時間才能完成他的大工程。

    用做珠寶生意的經驗去做火鍋

    從呷哺呷哺每家店熱火朝天的勁兒來看，它似乎已經是北京各火鍋品牌難以忽略的對手。但一些火鍋從業者并不愿評價呷哺呷哺，如果追問一句，得到的回答往往是，“不是不屑于對比，而是沒有可比性。”

    干凈、快速、方便，這是消費者選擇呷哺呷哺的原因，這恰好與幾年前人們選擇肯德基、麥當勞的理由同出一轍。或許火鍋同行不愿評價呷哺呷哺的原因正在此：呷哺呷哺不能完全算是火鍋，它的身份更像快餐。實際上，這是賀光啟奮斗十年后終于等到的評價，為了達到這個效果，他甚至使用了“逆向生長”這一招，仿效自己原來從事的珠寶生意，讓呷哺呷哺從工廠開始起步。

    1993年來到大陸的賀光啟最初選擇了珠寶生意，在一個國內外信息不對稱的時代，他的“金鵝珠寶”擁有北京和東莞兩地工廠，在幾百家國營商場銷售專柜，年銷售額輕松達到數億，每天的應收賬款都在800萬元以上。但這也是個趨于平緩、處于下坡的行業，賀光啟開始尋覓方興未艾的領域。

    他首先看到的就是快餐行業。北京除了國營大飯店就是路邊攤，他相信未來越來越多的人選擇在外面吃飯，這為快餐提供了機會。而日本流行的一人一鍋由于“一對一”的服務特點，人均消費較高，到了臺灣演化為高、中、低端都有的吧臺火鍋模式，賀光啟想要做的，就是將這個客人坐著舒服，商家操作也便捷的模式在大陸表現出來。

    按常理來講，從頭開始開店，最有效的方式是前店后廠。但是賀光啟沒有照辦，他先跑到豐臺區方莊小區租了幾百平方米，一邊成立總公司，一邊辦中央工廠。

    賀光啟認為，標準化工廠最大的特點是制度，進出貨、菜品、運輸渠道、安全庫存，種種因素歸結起來都要被制度緊緊相扣。前期管理多數松散的餐飲就這樣嫁接上工廠的標準化風格，何況還是以嚴謹著稱的珠寶行業。在一個珠寶廠中，供應商至少幾十家，首先要為長期還是短期供貨來評級；將寶石做成首飾、戒指以及不規則物品等也要分類；各種運輸車、貨箱進出的庫存管理要寫清楚；而且作為大額消費品連擺放也不容許出錯。

    賀光啟頭腦里的重中之重是采購，珠寶業對寶石的苛刻瞬間幻化為對餐飲的“野蠻”要求。一斤雞蛋有大有小，可能是九顆或八顆，如果現在不分清楚，未來顧客就會嫌棄隔壁的雞蛋大我的小；大白菜有七八種，產地、土壤不同，未來店開多了，肯定不能挑選量產不好的；香菜葉多寬會決定末多細，土豆大小不一樣，片大就不一樣；誰都知道寧夏的枸杞、黑龍江的木耳、福建的海帶、魯西的牛肉最好，“但是做火鍋，除了口感之外，下到鍋里不到兩分鐘就得熟，不試你永遠不知道。”

    位于方莊的中央工廠被規定為支持開始加店的體量，旁邊的公司中，企劃部、拓展部、采購部、財務部各種部門一應俱全，還買了一部車作為配送車。“菜、肉、筷子、餐巾紙、鍋碗瓢盆和生產設備都準備好了，但是沒有店，營業執照還沒批下來。”從1996年開始，賀光啟籌備了兩年，他的思路是一不做二不休，后臺系統沒有做好絕不開張，“那時候鹽巴也有假的，你聽說過嘛？萬一進貨沒有區分開，立馬就有問題。打仗就是要糧草先行，開飯館就是要把中央廚房先設好。”不過他的計算也有小小失誤，在店鋪達到7家時，方莊的中央工廠就不夠用了，他便看上大興郊區一個標準的首鋼液壓機械廠廠房，迅速租下。

    多年管工廠的經驗讓他自信十足，沒有請一個餐飲行業中的職業經理人，公司幾個創始人都是原來珠寶公司的同事，財務出身。幾個人都事必躬親，后廚加工服務中，按照服務需要移動的路線(專業說法為“動線”)自己走了一遍。這些極其嚴密的思路延續至今，另一個突出的好處是省錢，兩箱長短不一的筷子差幾塊錢，一卡車過來就是差幾百塊，如果不立規矩永遠都會有糊涂賬。而到后來，賀光啟的苛刻繼續往上延伸到農戶端，對于全國300個負責供應的農村供銷社，葉菜都需要農戶在田間收貨后負責洗凈、切皮切段、封裝后運到呷哺呷哺的中央廚房，運輸時間保證在五個小時左右，這為凌晨收菜降低了難度。

    如果只是做一家火鍋店，這一切有點小題大做，找個職業經理人，看別的店從哪進貨，如法炮制，難道不行？但賀光啟的真正目的是快餐。當流程快起來，店鋪多起來的時候，只有固化下來，細枝末節才能防止被忽略掉。

    賀光啟并不是第一個為實現中式快餐而努力的創業者。“快”和“標準化”是中式快餐的兩大攔路虎，中餐是只可意會不可言傳的藝術，廚師就像藝術家，“大廚一跑，餐廳玩完”，而做快餐偏就要消滅大廚；中餐也是興師動眾的廚房工程，環節多，難立標準，快餐則需要供應鏈的流程簡單，越復雜越容易出錯，越無法提速。

    “肯德基做一個漢堡只要5分鐘，但是5分鐘對于中餐來說下不好一碗面，也蒸不好一個饅頭，而且菜至少要炒熟吧，紅燒肉至少要燒出來吧！相比較，日式快餐都會容易很多，比如吉野家和味千拉面，烤物、炸物很多，還有生吃的，一刷醬就好。中餐的研發阻力太大了，”上海一家餐飲集團市場部經理魏然說，“先天的劣勢，現代技術沒辦法彌補。”篩來篩去，有兩種模式其實是特例中的特例：麻辣燙和火鍋。“我覺得麻辣燙算有快餐基因，還易于外送。”但這種大排檔形式又有點難上臺面。

    對于呷哺呷哺是否有對麻辣燙的借鑒一說，賀光啟沒有正面回答，“我們和麻辣燙肯定不一樣。第一，麻辣燙如果有十種食材，質量上最多有兩種跟我們持平，飲料、餐具可能跟我們差不多，剩下的會差很多；第二，無法持續加溫；第三，口味掌握在廚師手里，選擇性少；第四，沒什么面對面的服務成分。”但是在北京、上海這樣的一線城市，麻辣燙都在受到與呷哺呷哺類似定位的學生、白領的喜愛，這個業態的生存足以證明市場的空隙所在。

    而考慮到火鍋的三大支柱：底料、小料和食材，火鍋完全有可能工業化生產。需要的無非是多一些量化標準，“你看電視里的中餐節目，放味精和鹽都是‘少許’，不告訴你勺子多大，也不告訴你用幾克。賀總在創業階段主要是在研究如何將火鍋中的各種東西量化。”呷哺呷哺企劃部總監翟申說。