整合帶動競爭優勢與持續力

 

　　選擇定位不僅決定了企業會執行哪些活動以及設計個別活動的方式，同時還涉及活動之間的互動關系。經營效率是為了使個別活動、功能有卓越的表現，戰略則重在整合這些活動。

 

　　西南航空登機時間短，因而能排出更密集的班次并更充分調配運用飛機，這是它能達到高度便利、低成本定位的重要原因。問題是，西南航空是如何做到的呢?部分答案在于該公司為地勤人員提供高薪，再加上比較有彈性的工會規則，這讓員工的生產力大為提高。但是西南航空在其他活動上的做法更為關鍵。因為它不供應餐點，沒有訂位服務，也沒有行李轉運服務，避免了這類會減緩航空公司速度的活動。而西南航空所選擇的機場和路線，也避開了可能導致誤點的擁塞，其嚴格限制路線的種類和距離的做法，更讓飛機的標準化變得可行：西南航空的飛機全是波音737。

 

　　西南航空的核心競爭力究竟是什么?成功的關鍵因素又是什么?正確的答案是，每一個相關的活動。西南航空的戰略涉及一系列的活動，而非部分活動的集合。它的競爭優勢來自于各活動的整合方式，以及互相強化的方式。

 

　　創造出一個極為緊密的活動鏈，可將模仿者排除在外。大多數企業都有不錯的戰略，西南航空的活動則是以彼此互補的形式呈現，進而創造出真正的經濟價值。比如，它會因為其他活動的執行，導致某項活動的成本降低;同樣，某項活動對顧客的價值，可以因企業內的其他活動而提高。這就是戰略性整合創造競爭優勢與卓越盈利能力的方式。

 

　　整合的形態

 

　　整合各項功能性政策的重要性，是戰略思考中最原始的想法之一。不過，這種重要性逐漸被管理問題取代。企業往往不再被視為單一的整體，經理人關心的是“核心”能力、“重要”資源和“關鍵性”成功因素。事實上，整合的重要性，遠超過大多數人所了解的范圍。

 

　　整合之所以重要，是因為個別活動經常會相互影響。比如生產高技術產品的企業，若能在營銷上強調協助與服務顧客，將有助于業務團隊產生更大的優勢。一條能生產多種產品的生產線，如果庫存和訂單處理系統能最大化地減少庫存，在銷售過程中銷售人員多加解釋并鼓勵用戶定制，并在廣告宣傳上突出產品多元化、能滿足顧客特殊需求，將會更有價值。在戰略上這樣的互補很普遍。有些活動只是作一般性的整合，并能應用在很多企業之上;但最有價值的整合具有戰略上的特定性，因為它會提高定位的獨特性，并強化取舍效應。

 

　　整合的形態有3種，但彼此并不相互排斥。第一層次的整合是各活動(功能)與整體戰略之間的“單純一致性”。譬如先鋒集團將所有活動與它的低成本戰略相呼應，將投資組合周轉率降到最低，也不需要高薪的理財經理。該公司直接分配基金，避免中介的傭金增加成本;限制廣告開銷而依賴公共關系和口碑的推薦。而且，先鋒集團將員工的紅利與節省成本緊密地結合在一起。

 

　　活動與戰略的一致性，將確保活動能夠累積競爭優勢，而不會侵害或抵消活動的效益。如此，便能使戰略更容易與顧客、員工和股東們溝通，并通過企業的專注而改善執行力。

 

　　第二層次的整合發生在強化某些活動之時。例如露得清向高級旅館推銷，讓旅客使用皮膚科醫生所推薦的香皂。旅館通常會將一般品牌的香皂換成自己旅館的名稱，卻同意露得清保留其制式的包裝。一旦旅客在高級旅館使用露得清的香皂，他們往往會繼續到藥店購買，或征詢醫生對這種香皂的看法。因此，露得清的醫療和旅館營銷活動相互強化，降低了整體營銷成本。

 

　　還有一個例子，比克公司通過零售店、商場、降價市場或免費贈品等所有可能的渠道，對真正重要的顧客市場促銷一系列標準、低價的圓珠筆。比克的對象雖然非常廣泛，定位也各有不同，但是它強調一個共同的需要(低價好用的圓珠筆)，并采用可以達到更廣泛接觸的營銷戰略(龐大的業務人員和密集的電視廣告)。所有活動幾乎都能讓比克獲得一致性的好處，包括強調便于生產的產品設計，低成本的工廠形式，采購選擇最便宜的材料，并在內部生產零件，以便因應任何經濟情況。

 

　　然而，比克的做法不僅僅是維持一致性，因為它的活動會相互強化。比如，公司使用銷售點的陳列與頻頻更改包裝的做法，以刺激沖動性購買。要完成銷售點的任務，企業需要相當多業務人員。而在這個產業中，比克擁有最雄厚的業務人員，在銷售點的表現也比競爭對手強。此外，將銷售點活動、大量電視廣告和改變包裝相結合，絕對比任何單一的營銷活動更能刺激購買。

 

　　文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特

 

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