有效的計劃還有以下一些關鍵的因素

 

　　· 流程是關鍵。它應該鼓勵所有的人參與進來，鼓勵建設性的異議和質疑。如果你要制訂一個比單個人制訂得更好的計劃，那么這些都是核心。

 

　　· 流程計劃完成后，你可以用多個不同文檔對之進行闡述。首先，制訂一個清晰易懂、在這個流程內得到大家認可的文檔。其次，為不同的聽眾做出不同的版本。在制作的過程中，不要擔心其他的聽眾(給他們的版本可以隨后再做)。通常情況下，因為他們面對的是一些特定的觀眾，所以計劃者會讓計劃本身比較模糊或者會以不同的方式表達事物。先獲得正確的概念和文檔，然后制訂出可供溝通的版本。

 

　　·計劃應該具有拓展性。它應該涵蓋不確定性，同時也涵蓋可能性。它應該為那些有創造力、被賦予權力的人提供方向指導和行為框架，允許他們一方面實踐自己的能力，一方面保證任務的完成。

 

　　·計劃只是計劃，只有行動才能創造結果。很多計劃對結果和過程的影響不像我們期望的那么大。如果我們不改變我們正在做的事情，我們就永遠沒有時間去嘗試新的事物。戰略和業務計劃要求人們祛除舊的行為和方法，為新的行為和做法騰出空間。領導者、經理人、項目監管者和員工必須準備好按照新的戰略重點工作，必須決定如果要實行新的戰略，要停止做哪些事情。集中精力讓每個人都認識到這個問題，去確定新的重點，在必須放棄哪些東西上達成一致，這些一般是你確保偉大的新計劃獲得成功所能做的最好的事情。

 

　　同類相吸：讓志同道合的人走到一起

 

　　核心價值觀能夠推動公司的戰略和決定，能成為它們成功的主要決定因素。但是它們并不是判斷一個公司成功與否的唯一標準。還有一些其他的標準 真實的或虛構的，長期的或短期的，在影響著人們是否會對一個特定的公司承擔責任。

 

　　大多數人都相信，就某種意義而言，一個人或者一個公司的行為是其價值觀的反映。人類有通過別人的行為了解其內心動機的強烈傾向。

 

　　雖然揣測別人的價值觀或者意圖往往徒勞無益，但人們總是習慣于此。雇員們常常通過公司的行為來揣測它的價值觀，而他們得出的結論往往要讓大多數企業家們感到驚訝。

 

　　一位容易興奮的企業家在討論中很難控制自己。當她對一個觀點很感興趣時，她常常不顧別人正在談話而插進來。盡管她的團隊成員對其智力、洞察力和領導力有很高的贊譽，但同時他們也說：“她并不真正在乎我們要說的話，因為她常常插話進來。”當然，她的做法是有問題，但團隊成員對原因的分析卻并不正確。

 

　　后來，這位企業家接受了一些小組討論方面的培訓，懂得了一些規則(如一次只談一個話題等)。于是，她就不再插話了，而且也表現出尊重同事的意見的樣子，所以她的同事也認為她真的變了。

 

　　作為戰略規劃過程的一部分，我們經常要讓人們清楚地表明他們的價值觀，以對他們希望保留、改變或摒棄哪些價值觀做出靈活的判斷。這既包括影響戰略的核心價值，也包括人們信奉的、影響日常決定和行為的其他價值。

 

　　一旦價值觀被清楚地界定并達成了一致，你就可以知道哪些行為支持價值觀，而哪些是與價值觀相悖的。負責任的管理者能夠反思自己的行為，并開始為在公司內形成一致的價值觀而工作。

 

　　在美國富達投資公司(American Fidelity) 一家成功的中等規模的保險公司，高級管理者努力地工作，以清楚地界定他們的價值觀和他們需要的文化。他們制訂個人行動計劃，以對行動做出相應的承諾，當然這些行動都建立在眾人所期望的新的文化價值觀基礎上。這些計劃在制訂的時候，就考慮到了個人的差異性。一些經理人從小的任務和承諾開始，經過一段時間，完成了激動人心的大任務。也許最有勇氣的承諾和個人力量的最大延伸是公司總裁和首席執行官在一天的時間里分別提升幾位分公司經理為分公司總裁，還向他們賦予了權力，減少了控制的層級，并聲明：“我們要賦予工作人員權力，我們要珍視創造力和責任感。”

 

　　經常出現的情況是，一些公司常常聲稱贊成某些價值觀，但從他們的行為表現，你很難看到這些價值觀的存在。其實這欺騙不了任何人。員工們傾向于相信你的所作所為，而不是你的言語。當你真正地堅持一種價值觀和文化，你會很容易地發現，人們會選擇對你的組織負責。

 

　　尊重他人及其所做出的貢獻

 

　　人們喜歡在自己和自己的貢獻受到尊重的環境下工作。如果沒有尊重，那么，每一天的工作都意味著身份受到貶損而沒有多少實現自我價值和做出貢獻的感覺。擁有信心、樂觀和能力的人不會在一個不能帶給他尊重的環境中工作。

 

　　文章摘抄于：《責任制造結果》 作者：(美)杰拉爾德·W·福斯特

 

　　版權歸原作者所有，如有侵權請聯系我們

 

　　聲明：轉載此文是出于傳遞更多信息之目的。并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成任何建議。若有來源標注錯誤或侵犯了您的合法權益，請作者持權屬證明與本網聯系，我們將及時更正、刪除，謝謝。