如何把現(xiàn)有客戶價值最大化 3 ?

 

　　空客和波音都做出了同一個絕殺式提問：關(guān)于客戶的需求，我有哪些堅(jiān)定不移的信念?但是，針對這個問題作了一番調(diào)研之后，基于他們對客戶需求的不同信念，這兩家公司選擇了截然不同的方向。

 

　　誰選的路更好，這還說不準(zhǔn)。可我的直覺是，兩家公司都會經(jīng)歷一段艱難時期，但最終還是會找到足夠的市場來支持自己的選擇。創(chuàng)新的目的不一定非得是擊敗對手，每一方都認(rèn)為自己滿足了一種需求，但實(shí)際上消費(fèi)者的需求是很多元的。像美聯(lián)航這種航空業(yè)巨子需要能遠(yuǎn)程飛行的大容量飛機(jī)，為公司創(chuàng)造最大價值，同時也需要能在較小型機(jī)場停靠的機(jī)型。但是，如果航空公司決定統(tǒng)一機(jī)型，要么買空客，要么買波音，制造商的麻煩就比較大了。靈感火花

 

　　你的客戶是一個，還是一串?我的意思是，你的客戶也會有客戶(上面的例子中，客戶的客戶就是飛機(jī)乘客)，這兩個群體會使用同樣的選購標(biāo)準(zhǔn)嗎?還是說，他們的需求不一樣，選購流程也不一樣?

 

　　你如何與“客戶的客戶”交流?你如何把你做的事與他們的需求結(jié)合起來?

 

　　如果不同客戶群體的需求產(chǎn)生了沖突，你如何排出優(yōu)先次序?如果你想把這些群體的需求匯集整理出來，你會如何挑選?

 

　　問題4：誰打心眼里熱愛我的產(chǎn)品?我從沒在網(wǎng)上的手工藝市場etsy.com 買過東西。我不是那種會買手工編織的iPod 保護(hù)套、定制吉他弦的人。然而，自從2005年以來，etsy.com 的上線商品已達(dá)40萬種，用戶人數(shù)接近700 萬。2010年他們的年銷售額達(dá)到了2.73億美元。讓我更感興趣的是Etsy 激發(fā)出的熱情。它提供了一個平臺，讓創(chuàng)意手作人把稀奇古怪的手工藝品推向全球。

 

　　沒有Etsy 的時候，用古舊明信片制作邀請函的女孩子不會有太多客戶;可通過這個面向世界的網(wǎng)上平臺，她可以找到足夠多真心想買的客戶，把生意越做越大。往淺里說，Etsy 提供的是非常簡單的服務(wù)，供應(yīng)商借助它來接觸客戶，賣出產(chǎn)品。如果沒有它的話，客戶可能根本不會發(fā)現(xiàn)世上還有這種東西賣。但往深里說，這個平臺讓創(chuàng)業(yè)人士和真心熱愛某樣?xùn)|西(往往是非常稀少的利基產(chǎn)品)的人找到了對方。

 

　　與此同時，Etsy 為朝九晚五的上班族提供了一線自由的希望，讓成千上萬野心勃勃的創(chuàng)業(yè)人有機(jī)會把自己的獨(dú)創(chuàng)作品推向世界。Etsy 不會保證用戶必然能成功，它只是提供了一個機(jī)會。收益和風(fēng)險都是用戶自己的事。Etsy 跟用戶之間沒有實(shí)物交易，它的利潤來自于用戶們的銷售提成。Etsy 與店主之間的關(guān)系非常復(fù)雜，而且很不穩(wěn)固：用戶們熱愛這個網(wǎng)站，可它的核心理念限制了他們的利潤。這個限制意味著，絕大多數(shù)用戶留下來只為一個原因：熱情。他們打心眼里熱愛做手工，也熱愛或者憎恨那個讓他們發(fā)揮才能的網(wǎng)站。

 

　　激情會讓組織和客戶之間的關(guān)系變得不穩(wěn)定。有些公司逃過了劫數(shù)(想想每次Facebook 更新使用協(xié)議時網(wǎng)友們短暫卻激烈的怒火吧)。有些則低估了客戶的情感，差一點(diǎn)全盤皆輸。荷蘭銀行ING 最近就把客戶給惹惱了：他們給高管們發(fā)了獎金——這可是在政府出手救助之后。銀行的客戶氣壞了，他們在推特上集結(jié)起來，威脅說要一起把存款全部提走。最后，銀行服軟了，收回了獎金。

 

　　文章摘抄于：《創(chuàng)客學(xué)》 作者：(美)菲爾·麥肯尼

 

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