如何解決民營企業經營的困惑？

 　　民營企業在我國的社會經濟生活中扮演越來越重要的角色，像廣東、浙江等地區民營企業對國民經濟的貢獻以高達70%以上。從這個角度講，民營企業的成長關乎我們國運的興衰。黨的十六大以來，對非公有制經濟的成長從政策上提供了一個更寬松的投資環境。

　　同時民營企業自身利潤大化的追求和民營企業家的抱負也賦予了民營企業成長的動力。

　　但在這么一片大好的形勢下，中國民營企業的發展卻多有令人扼腕嘆息之處，主要表現在：

　　1、增長特別迅速。在中國特定的歷史環境下，民營企業可以在創業頭幾年達到三位數以上的增長速度。

　　2、成熟期較短。當企業進入成熟期后，在民營企業還沒有時間總結過去時，已經開始衰退。

　　3、衰退非常迅速。中國民營企業衰退較快，很多幾乎一夜之間倒閉，企業好像是泡沫，一吹就破。比較典型的事例有：沈陽飛龍，巨人集團，三株集團等。

　　民營企業的困惑及原因 大家都在反省兩個問題：

　　一是他們為什么會這樣，二是如何才能避免同樣的錯誤。

　　中國民營企業該如何解決自己的成長困惑?在談問題的解決之道之前，我們先來看一下前面已經提到的中國民營企業的兩個基本現實：

　　一是有解決自己困惑的欲望和動力，二是基本上沒有國內成功的經驗可供借鑒。

　　鑒于此，我們從分析是什么帶給民營企業成長困惑來探索其解決之道，也就是說主要從邏輯推導，輔加實證說明來探討民營企業困惑解決之道。 給民營企業帶來成長困惑的原因很重要的一點在于目標和能力的不匹配。主要體現在三種類型：一是不從現實出發考慮問題，目空一切，二是心有余而力不足，三是有勁沒處使。

　　民營企業困惑的解決之道 從這個角度講，解決民營企業成長困惑之道就是找到一個民營企業能力和目標基本匹配的一對點所組成的系統。這樣產生如下兩個問題：

　　1、民營企業先要審視自己的能力和資源，以及所處的行業情況，找到一個與之匹配的目標點。在這里筆者認為與每個民營企業匹配的目標點也許有多個，但民營企業選擇的點好是一個。因為民營企業大多資源有限，需要集中優勢兵力，重點突破。

　　2、民營企業需要把精力的重點放在圍繞這個目標點，系統的思考如何構建和發育企業的能力來滿足這個目標點的需求。 在1點時，企業圍繞目標2點來重新構建自己的能力體系，經過一段時間實踐，企業能力上升到2點，此時進入鞏固階段，并再思考圍繞點3的能力體系建設，如此良性循環，使企業得以健康成長。 從能力與目標匹配圖中，我們看到解決民營企業的成長困惑就是需要在一個恰當的時機，圍繞一個恰當的目標去系統構建恰當的企業能力體系。這就是說解決民營企業的成長困惑需要思考如何在戰略轉折點重新定位這個問題。

　　一、恰當的時機的選擇 先是一個恰當時機的選擇，這就是本文所提到的戰略轉折點。正如安迪?格魯夫所講，有些戰略轉折點是很清晰的，有些戰略轉折點得等事情過去若干年以后，你才恍然大悟。在這個問題上，探究中國民營企業的戰略轉折點需從能力體系和目標體系的互動來思考。它涉及兩個方面的問題，一方面是能力體系變化帶來的戰略轉折點，二是由環境引起的目標體系的變化帶來的戰略轉折點。

　　二、恰當的目標選擇 其次是恰當的目標選擇。企業命運猶如“8”字的書寫，“8”字中間的關鍵點把握的好與壞可以讓企業由若到強，也可以讓企業由盛至衰。這個關鍵點的戰略調控要素就是企業的目標體系。它能扭轉乾坤，化腐朽為神奇。

　　而目前給中國企業開的藥方基本都是以“國內外制造工廠”和“行業競爭優勢”的思維在思考。其中一個基本假設就是我們技不如人，其實，從下面的事例我們可以看出跳出技術這個框架去思考中國企業未來的發展模式，我們除了可以“國內外工廠”的優勢去角逐國內外經濟外，在其它很多方面，我們也大有可為之處。 微軟和英特爾找到建立標準這個關鍵點從而讓國內外IT為它們打工。

　　沃爾瑪通過連鎖獨步國內外，戴爾通過連鎖控制異軍突起，還有7-11連鎖讓它給日本普遍不景氣的商業帶來了活力。 通用，通過數一數二戰略造就了新通用。 IBM，關心內外顧客讓它贏得了國內外的尊重。 寶潔：用品牌打天下。 輝瑞：靠技術創新成為醫藥界的黑馬。 中國的格蘭士就是靠成本優勢在微波爐行業打出了一片天下。 ……

　　基于我們對國內外眾多企業的研究，我們給出中國民營企業重新定位的八種模式：

　　1、基于建立標準的企業重新定位，

　　2、基于連鎖控制的重新定位，

　　3、基于品牌的重新定位，

　　4、基于顧客關系的重新定位，

　　5、基于產品的重新定位，

　　6、基于很控市場份額的重新定位，

　　7、基于成本出彩的重新定位，

　　8、基于技術出彩的重新定位。

　　三、能力體系的構建 第三是構建一個恰當的能力體系。民營企業在構建自己的能力體系主要要考慮三個方面的因素。實力是理性和效率體系的建立，這是基礎。

　　第二是為企業里的精英階層和大眾階層找到價值依托。

　　第三是用階段性的企業文化變革去貫穿民營企業能力建設的始終。

　　基于以上的模型，我們可以用聯想的三大法寶“建班子，定戰略，帶隊伍”來做一下說明，建班子可以說是初期能力的形成，定戰略是確立自己的目標體系，而帶隊伍可以說是聯想新能力的發育。