然而，這故事要從麥當勞的創始人雷克羅克說起:起初他推銷奶昔制造
機給漢堡販賣店，他注意到其中有一個客戶一家位于 加州小鎮的漢堡店，
購買數倍于其店址與規模正常需要的機器。他對這種現象加以調研，發現有個
老年人通過將快餐作業加以系統化創新，改變了快餐業的運營方式。于是，克
羅克買下了他的設備，并基于原始擁有者的意外成功，將它建構成一個如今數
百億美金級的大企業。
麥當勞所展現出來的就是‘創業精神或企業家精神"。確切地說，麥當勞
并沒有發明任何新東西，任何一家美國的高級餐廳老早就開始供應它的最終產
品了。但是，通過應用“管理的概念和技術”(思考顧客所重視的價值)， 使產
品標準化、規格化，設計流程與操作工具，以及分析工作流程與結果并設定標
準，并依據該標準培訓員工，麥當勞不但大幅提高了“資源的產出”，而且開創
了一個新市場和新顧客階層,這就是創業精神，也是企業家精神的精髓所在。
克羅克直到八十多歲過世，一直擔任該公司的總裁。但是他建立了一個最
高的管理團隊，使它經營公司的全盤業務，同時還任命自己為公司的“營銷良
心”。一-直到他去世前，他每周訪問兩三家麥當勞連鎖店，檢查它們的產品品
質、清潔衛生程度以及服務是否親切友善。更重要的是，他觀察來到店里的顧
客，和他們交談，并傾聽他們的意見。這使得公司能做出必要的改變，并維持
它在快餐界的領導地位。
像迪士尼公司的迪士尼與麥當勞的克羅克，都是受人尊敬的企業創始人。
他們都有豐富的想像力以及自我驅策力，并富于創造力、創業精神(或企業家
精神)與創新的思想。他們積極參與公司的例行性業務，并負起公司的創業責
任。他們都依賴本人的“創業家性格”，而并未將企業家精神根植于明確的政策
與實務當中。兩人辭世后沒有幾年，他們的公司就變得懶散、緬懷過去、膽小
與較具防衛性。
至于那些建立創業型管理的企業一一- GE、 寶潔、強生-- 盡管CEO屢經更
替，經濟環境屢遭變遷，十年、二十年、三十年.... 過去了，他們仍然擁有創
新與創業的領導地位。
為此，培養接班人制度與維持不斷的創新和企業家精神，才是永續經營之
道。雖然如此，麥當勞的創新，乃屬于管理的創新”，是值得企業界認真學習
的。
再來看看社會的創新。在19世紀早期，美國的農夫事實上沒有什么購買
力，沒有能力購買農業機械。當時，雖然市場上已經出現許多收割機器，但不
論農夫多么渴望獲得它們，卻沒有錢購買。后來，收割機的發明者之一麥考密
克發明了“分期付款”制度，這種方式使得農夫能夠以未來的收入購買收割機，
不必靠過去的儲蓄。于是，突然之間，農夫就有了購買農業機械的“購買
力"了。
麥考密克是第一位清楚地將營銷看做是企業特有核心功能的人，他認為
管理的特殊任務在于“創造顧客”。史書往往只提到麥考密克發明了收割機，其
實他也發明了現代營銷的基本工具，市場研究與市場分析、定位的觀念、現代
定價政策、以服務為商品的推銷員、為客戶提供零件與服務、分期付款的觀
念。他是真正的企業管理之父(德魯克則是管理學教父)，而且早在1850年
之前，他就已達成上述成就。但直到50年后，美國人才普遍效仿他的榜
樣。“分期付款是市場、消費者行為和價值的創新，這說明麥考密克做了“社會
的創新”。
“創新”是指系統化創新，德魯克具有創見地提出了“七大機遇”的創新來
源，前四項來源存在于企業內部(或組織內部)，后三項則發生于企業或產業
外部的改變:
①意料之外的事件一一意外的成功、 意外的失敗;
②不協調的事件一一實際狀況與預期狀況之間不一 致;
③基于程序需要的創新;
④產業和市場結構.上的改變;
⑤人口統計數據;
⑥認知、情緒以及意義上的改變;
⑦新知
識一- 包括科學與非科學的。
這七個創新機會的來源界線相當模糊，而且彼此之間有相當大的重疊部
分。它們可以被比擬為位于同一個建筑物不同方位的七扇窗戶，每扇窗戶所顯
現的某些景色，都可以從附近的窗戶窺得，但是，每一扇窗戶的中心部位所呈
現的景觀卻互不相同。
德魯克舉出了許多實例，為了使自己容易理解與應用，可以對照自己的企
業屬性、特性及核心能力，予以反復思考、追根究底，即可掌握個中秘訣，且
善加利用，必大有斬獲。
所謂‘企業家戰略也是德魯克的創見之一。企業家戰略相當重要，而且與
眾不同，分別有“孤注一擲、攻其軟肋、生態利基、改變價值和特征"。
“創新、 創業型策略及創業型管理才是邁向創業型或企業家社會的真正根
源，正因為如此，“創新”-這 是這本書的主題是一種組織化、系統化、理
性化的工作。明確地說，創新者所見所聞必須依據嚴謹的邏輯分析，憑直覺行
事是不夠的。
事實上，若根據直覺就意味著根據我的直覺”，不會有什么好處，因為那
通常代表我希望它怎樣”，而非“我認知到什么”。但是分析本身-需要進行測
試、試驗和評估，必須嚴格地奠基于對改變、對機會、對新的現況，以及對大
部分人仍然確信的現象與實際現象之間不一致的認知。這需要人們有這樣的態
度:“我所知的仍不足以進行分析，但我將會發掘足夠的資料、信息，我會走
出象牙塔，四處看看，問-一些問題，并聆聽他人的意見。”這是1925年通用汽
車公司總裁斯隆所慣用的調研方式，今天，也成了海爾集團張瑞敏的方式了。
詹文明
遠流管理咨詢公司大中華區CEO首席顧問
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