人才盤點的 What、Why 和 How

    什么是人才盤點（What）

    人才盤點這個詞是通用電氣（GE）發(fā)明的，阿里巴巴大概是在 2008 年開始做起來，馬云當(dāng)年就對這項工作的結(jié)果很滿意，因為他覺得自己手里有牌了，沒做這個事情之前他不清楚自己手里有什么牌。
大家都希望自己手里有一手好牌。阿里巴巴每年有三件大事：9 月-10 月做戰(zhàn)略；11-12 月做預(yù)算；2 月-5 月做人才盤點。

    人才盤點由我負(fù)責(zé)，在 2 月的時候開始啟動。當(dāng)時阿里巴巴集團(tuán)有 7 個 CEO，我逐個上門，為每個 CEO和 HR 負(fù)責(zé)人介紹人才盤點的流程，他們需要做什么，怎么做。他們清楚了之后就會安排下去，要求各個總監(jiān)向副總裁匯報，副總裁向 CEO 匯報。也就是說下面首先要做小型的人才盤點，把結(jié)果匯報給副總裁，副總裁再把結(jié)果匯報給 CEO。然后在 5 月里的一周，每個公司分別“過堂” ，有的公司用半天時間，有的公司用一天時間。他們的核心團(tuán)隊來一一匯報。

    為什么要做人才盤點（Why）

    大家都知道著名的“蓋洛普路徑” ，其基本思想是：軟指標(biāo)帶來硬結(jié)果。所謂硬結(jié)果(數(shù)據(jù))，就是企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)結(jié)果，軟指標(biāo)則是指人的態(tài)度和行為指標(biāo)。根據(jù)蓋洛普路徑理論，優(yōu)秀經(jīng)理幫助員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和因材施用，繼而達(dá)到敬業(yè)，敬業(yè)員工培養(yǎng)和保留忠實顧客，推動企業(yè)利潤增長和股票增值。

    也就是說，企業(yè)管理的水平?jīng)Q定了員工的敬業(yè)度，員工的敬業(yè)度決定了顧客的忠誠度，顧客的忠誠度又決定了公司的收入和利潤，公司的收入利潤又決定了股票價格。蓋洛普路徑實際上是在提醒我們?nèi)说闹匾裕臀抑v的“人不對，事不對”是一個道理。
 
做人才盤點的一個目的就是要形成公司的人才觀，建設(shè)起公司的人才體系，來支撐公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。其中最重要的是解決公司人才結(jié)構(gòu)的問題，做到缺什么，補(bǔ)什么。

    人才盤點怎么做（How）

    人才盤點背后是一套系統(tǒng)在提供支持。馬云手里面大概是 200-300 張牌，杰克·韋爾奇手里面有 5000張牌。假如杰克·韋爾奇今天來上海出差，他就會打開記錄，看上海有誰是那 5000 張牌里的，他就會約他喝咖啡，聊聊天，聊的時候他做筆記。他會不斷地到世界各地見這 5000 個人，記筆記。所以他其實是 GE 最大的人力資源官。

    杰克·韋爾奇有兩個動作值得我們學(xué)習(xí)。

    第一，每個月他都要趕到 GE 的克勞頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心，抽出一個下午的時間來聽聽這些骨干們在忙什么，跟馬云一樣的用鼻子嗅一嗅味道，這樣就知道前線發(fā)生什么事兒了。另外當(dāng)然他也會分享他的想法，給大家講 GE 的使命和愿景。這是他 20 年里面每個月堅持要去干的事情，很了不起。

    第二就是堅持做人才盤點，5000 個人他堅持逐個去見面聊天做筆記。通用電氣有一項要求，就是在全世界這么多子公司里邊，任何一個 CEO 離職，都會在 24 小時之內(nèi)宣布其繼任人選。能做到這一點是因為他手里有足夠多的牌。我們不需要管那么 5000 張牌，我們需要管大約一副牌：52 張。