在華為的自我陳述里，公司的發展歷程被粗略分為三段。1987年至1992年是公司的創業階段，這一階段的華為主要是代理商的角色，沒有太多可資敘述的故事;1992年至2000年，是華為開拓中國國內市場的發展階段;2000年至今，則是華為的海外發展階段。

 

　　華為將海外發展階段的起始時間放置在2000年，既是為了敘述方便，也是因為這一年公司召開了“歡送海外將士出征大會”，從象征意義上來標注了一個明確的海外出發時間點。實際上，上世紀90年代中后期，華為已經開始在海外設立辦事處，嘗試向海外客戶銷售自己的產品。華為1997年在俄羅斯設立了第一個海外辦事處，當時的華為在當地毫無知名度，市場拓展工作也是十分的艱難，辦事處更像是一個象征性的機構，代表了華為在當地業界的存在。俄羅斯華為的第一筆生意是銷售了幾個電源模塊，交易金額只有38美元，與華為整體銷售收入相比，無異于滄海一粟。

 

　　華為的海外策略由來已久，任正非在1996年的一次講話中就誓言，1997到1998年是華為確定國內市場定位的時間，而在下世紀初，則要確立國際地位。他還在講話中表示，要把1999年的日內瓦國際通信展作為公司進軍全球市場的誓師大會，“屆時我們的出口值將達到3～5億美元”。今天看來，他當年提出的大目標已經完全得到了實現。

 

　　不過國際化更重要的基礎工作，是內部機制上的“國際接軌”。所以，從上世紀90年代中期開始，華為就開始了相關的制度建設工作。任正非在1995年的一次市場部整訓會議上提出了5個方面與國際接軌的要求：首先要用10年的發展，建成具有國際先進水平的科研體系，“公司要保證按銷售額10%撥付研究經費，在年成好時加大撥付”。其次是市場營銷的國際化，要用5年的時間與國際接軌，“在跨過這個世紀的時候，我們要超大規模地跨出國門”。第三是生產系統的國際化，要用3年的時間建立世界一流的工廠，“管理一流、工藝及設備一流、建筑群體一流”。第四是采購、財經體系要與國際接軌，建立華為與客戶、供應商的利益共同體，同時廣泛地拓展國際化融資渠道。第五是建立國際標準的行政系統，加強行政、公共關系、企業文化的建設的同時，還要加強后勤服務的保障。這幾條接軌覆蓋面十分廣泛，照顧到了公司經營的方方面面。

 

　　1996年，華為專門成立了海外工程部，并對其進行了包括外語、外國文化風俗、法律等方面的集中強化訓練，以為將來的大規模海外戰略積蓄能力。任正非在海外工程部集訓時要求他們加強服務意識，實現與國際接軌，并要加強用戶服務體系建設，適應公司大發展的需要。同年，華為還獲準成為出國審批計劃單列企業。可以說，國際化的工作已經紛紛啟動。

 

　　華為之所以能夠先知先覺地走到國際化的道路上，與任正非多次強調的“在家門口就遇到了激烈的競爭”的格局是有密切關系的。所謂“家門口的激烈競爭”，是指華為創業之初，就與同行的跨國“友商”們展開了競爭。實際上，在筆者看來，這一“家門口的競爭”其實成就了華為。眾所周知，跨國公司在中國的經營成本遠高于國內同行，這抬高了通信設備產品在中國的價格，華為與他們競爭是有很大的成本優勢的。因此，即使華為收獲的市場只是這些跨國同行嘴邊的殘羹冷炙，其利潤也非常豐厚。同時，十分重要的是，這些“家門口的競爭者”給華為帶來了非常豐富和強烈的國際化經驗和啟發，因為跨國公司在中國的運作本身就是一種國際化行為，既然跨國公司能夠在中國開拓市場，華為為什么不能在其他國家展開拓市場?這也為華為人走向海外掃除了心理障礙。

 

　　就如前文所說到的，通信設備行業是一個回報周期長，資金、技術密集的行業，這一特征也意味著，該行業是一個進入門檻很高，機會窗效應十分明顯的行業。因此，對于設備商而言，越早進入市場，就越有機會抓住“機會窗的超額利潤”，回報越大。可以說，華為的國際化是非常有遠見的戰略。

 

　　文章摘抄于：《華為哲學概論 》作者：樓河

 

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