企業針對某類業務的目標和假設可以在其從業歷史中清楚地反映出來。下列問題能給我們很多啟發。

 

　　1. 競爭對手當前的財務表現、市場份額與過去某一段時間相比如何?這體現出其未來的目標，若該競爭企業曾有過比較輝煌的過去，就表明它絕對不可小覷。為重振雄風，它會不遺余力。

 

　　2. 競爭對手長期以來在市場上的表現如何?是否有過一敗涂地的經歷?對于過去失敗的記憶，是否會讓其在將來畏首畏尾?這種影響力往往持續存在，尤其對于一些大型的知名公司來說更是如此。例如，有人認為折扣店的失敗經歷阻礙了聯邦百貨商店重新進入零售業，其蟄伏期長達7年之久。

 

　　3. 競爭對手曾在行業的哪些領域作為冉冉升起的新星而傲視群雄?是在推出新產品方面，還是采用創新性營銷模式方面?在其擅長的領域里，競爭對手往往很有自信重操舊業，即使碰到來勢洶洶的對手的挑釁，也能從容應對。

 

　　4. 競爭對手對特定的戰略舉措或者過去的行業事件反應如何?態度很理性，還是比較情緒化?反應遲鈍，還是反應迅捷?采用了什么對策?競爭對手對哪一類事件的反應不令人滿意?原因何在?

 

　　管理人員的背景及顧問關系

 

　　管理人員的背景、履歷和個人成敗經歷可以說是另一項關鍵指標，能反映競爭企業的未來目標、假設和行動。

 

　　1. 高層管理人員的職能背景是衡量企業定位和觀念及對應目標的關鍵指標。若領導人員具有財務背景，按照他們的判斷，肯定要比那些在營銷或者生產領域有經驗的人員對戰略方向有更清楚的認識。埃德溫?蘭德采用激進的創新措施來解決寶麗萊的戰略問題;麥吉任職海灣石油公司期間，在能源相關領域中大力提倡節儉的風氣。這些都是很好的例子。

 

　　2. 理解高層管理人員的假設、目標和未來的動向，可以看看在他們的個人職業生涯中，實施的哪些戰略可行，哪些戰略不可行。例如，如果首席執行官過去曾用降價措施成功解決問題，那么以后碰到類似的情況，他便可以手到擒來采用以前的方案。

 

　　3. 理解高層管理人員的背景時，還有一點很重要，那就是看看這些管理人員曾經涉及哪些其他業務，他們對待那些業務遵守怎樣的游戲規則，采用了怎樣的戰略方法。例如，馬克?羅伊杰特曼于20世紀60年代中期在凱斯集團任職的時候采用的推銷戰術，在工業設備領域非常成功，他主要是大力銷售農業設備用具。雷諾茲公司近期從包裝食品和化妝品公司引入管理人員，并成功推廣這些管理人員習慣的產品管理方式和其他典型的運營方法。家庭理財公司剛退休的頂級管理人員出身于零售業。此前，家庭理財公司未能加強自己在消費信用行業的優勢，也不對異軍突起的零售信貸行業投資，而是特立獨行地把資源放在零售業的多元化經營上面。該公司新一任總經理是從消費金融業務部門提拔上來的，他很快就扭轉了這一局面。在律師事務所、咨詢公司以及其他類型的公司里，采用過去領導人慣用的理念似乎非常普遍。這些信息都能讓企業了解其對手，從過去的點點滴滴中了解競爭對手現在可能使用什么戰略來應對挑戰、解決問題。

 

　　4. 高層管理人員可能經歷過一些大事，并受此影響，如經濟大蕭條、能源短缺、貨幣通脹造成的損失等。這類事件有時候會對管理人員的世界觀產生重大影響，進而改變他們的戰略選擇。

 

　　5. 從高層管理人員的言談舉止中也能看出他們的看法。管理人員的技術背景如何?也許他們曾經申請過專利，其他企業與他們的接觸(比如通過他們所在的董事會的接觸)、高層管理人員在公司以外的地方的作為及其他我們能想到的情況，都能從側面反映這些管理人員的管理目標和工作思路。

 

　　6. 競爭對手的管理咨詢公司、廣告代理、投資銀行和其他顧問，為企業理解對手提供了很多線索。企業中的這些顧問人員做了什么項目?這些顧問在業界立足的理念和方法是什么?分析對手企業顧問的身份及其具體背景能幫助我們了解競爭對手未來的戰略動向。

 

　　當前戰略

 

　　競爭對手分析的第三大要素是明確每個競爭對手的當前戰略。要明確競爭對手的戰略，最有效的方法是明確企業各職能領域的核心運營政策以及職能部門之間的聯系。這類戰略可能是明確說明，也有可能是企業內部的意會，但這樣的戰略每個企業都有。明確戰略的原則在本書前言部分已經做了介紹。

 

　　文章摘抄于：《競爭戰略》作者：(美)邁克爾·波特

 

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