1. 競爭對手明示和暗示的財務目標是什么?競爭對手如何在設定目標的時候做出權衡，比如如何平衡企業的短期和長期績效?競爭對手如何平衡利潤和收入增長目標?競爭對手如何權衡增長率和支付定期的股權收益?

 

　　2. 競爭對手對待風險的態度是什么?如果企業的財務目標包括贏利能力、市場地位(市場份額)、增長率和期望的風險水平等要素，競爭者應如何平衡這些要素?

 

　　3. 競爭對手是否擁有經濟或者非經濟的組織價值或信仰體系?這些組織價值或信仰體系可以在高層管理人員之間達成共識，也可以在整個企業上下獲得一致的認同。哪些組織價值或信仰體系會影響其目標?競爭對手是否想成為行業領導者(如德州儀器公司)?競爭對手是否想成為行業統帥(如可口可樂)、特立獨行者、技術領先者?競爭對手是否具有在追隨特定戰略或者職能政策后，將其納入企業目標的歷史或者傳統?競爭對手是否對產品設計或者質量有自己的想法?競爭對手是否有任何地域偏好?

 

　　4. 競爭對手的組織結構(職能結構，是否有產品經理和單獨的研發部門等)是什么?組織結構責任分配和針對資源分配、定價和產品變化等問題的關鍵決策機制是什么?競爭對手的組織結構顯示了不同職能領域的相對地位及其具有重要戰略意義的協調機制和關注重點。例如，如果銷售部門是由直接向總裁負責的高級副總裁領導，而生產部門則是由向行政管理副總裁匯報的主管領導，這就表明該企業的銷售比生產更加重要。決策責任的劃分能讓人明白高層管理人員的期望。

 

　　5. 競爭對手具有怎樣的控制和激勵體系?經理人的薪酬如何?銷售人員的薪酬如何?管理人員是否持有公司股票?是否有遞延薪酬制度?該企業的定期績效評估手段是什么?績效評估多久進行一次?所有這些問題雖然很難判定，卻是企業了解競爭對手對行業和當前形勢假設及其對外界情況反應的重要線索。

 

　　6. 競爭對手的會計制度和會計慣例是什么?競爭對手的存貨估值方法是什么?如何分配成本?如何考慮通貨膨脹因素?競爭對手的會計制度和政策如何影響競爭對手對自身績效的看法，如何影響成本及其定價方式等?

 

　　7. 競爭對手的領導層由哪些管理者組成?首席執行官是誰?其背景和資歷如何?哪些年輕的管理者受到獎勵?競爭對手最看重這些年輕骨干的哪些方面?該企業從社會上招募人才的標準是什么?從中可以看出企業的哪些發展趨勢?例如，比克公司就有從外部招聘的政策，因為它認為需要采取非傳統的方法來擴展人力資源庫。此外，還要明確管理層是否有很多人員會馬上退休。

 

　　8. 管理層對企業未來發展方向的意見是否一致?管理層內部是否有不同派系，且目標各不相同?若果真如此，權力更迭就意味著戰略轉變。反之，如果所有管理者志同道合，則管理層的權力堅不可摧，面對逆境也能迎難而上。

 

　　9. 董事會的成員情況如何?是否有很多外部董事有效地履行監督權?外部董事的背景怎樣，與公司的關系如何?他們管理自己企業的方法是什么?他們代表了誰的利益(銀行或者律師事務所)?董事會的成員可以讓人了解競爭對手的定位、對待風險的態度以及戰略舉措偏好等。

 

　　10. 競爭對手受到哪些契約關系的限制?是否存在債務契約束縛其目標的實現?是否受制于許可證或合資協議?

 

　　11. 是否存在約束競爭對手行為的規定、反托拉斯政策、其他政府規定或者社會慣例，可能會影響競爭對手對其他較弱對手的反應，甚至影響其獲得高市場份額的意圖?競爭對手在過去是否有反壟斷的問題?如果有，原因是什么?是否有過簽署協議這樣的經歷?如果存在這樣的經歷，可能會讓競爭對手變得異常敏感，除非碰到的問題真正具有戰略影響，否則一般不會輕舉妄動，對于業務威脅也是采取息事寧人的態度。比如，某企業試圖從行業領導者手中奪取一定的市場份額，通過這類限制條件，這些企業可以享受某種程度的保護。

 

　　文章摘抄于：《競爭戰略》作者：(美)邁克爾·波特

 

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