《紐約時報》于 6 月 15 日登載了題為《德意志銀行總裁在歐洲極具影響力》的評論，文章這樣描述道：2008年 9 月的某個深夜，德意志銀行行長約瑟夫 · 阿克曼接到了一個從柏林來的緊急電話，電話的另一頭是德國總理默克爾。默克爾詢問約瑟夫 · 阿克曼是否可以幫助挽救面臨危機的一家德國大型銀行。隨后，阿克曼說服了德國的許多銀行拿出 85 億歐元來實施援助計劃。

　　正是如此，63 歲的約瑟夫 · 阿克曼在金融危機的恐慌中榮升為歐洲最有權力的銀行家。而透過默克爾對于阿克曼的重托，人們更加清晰地看到，作為歐洲最大銀行的首席執行官和德國金融權力的標志，阿克曼比歐洲的其他銀行家更加位于權力同心圓中心的事實。

　　眾望中接過權杖

　　從瑞士圣加侖大學畢業時，懷揣著經濟學和社會學雙博士學位證書的阿克曼只有 28 歲，在母校從事了一年的經濟學教學工作后，阿克曼就改換門庭投奔到了瑞士信貸銀行的旗下。后來所發生的一切證明了阿克曼年輕時候的選擇并沒有錯。從紐約到倫敦再到蘇黎世，在工作地點不斷發生變動的同時，阿克曼也是一路升遷，并在 42 歲時出任瑞士信貸銀行的首席執行官。三年后，當公司發生重組時，阿克曼接到德意志銀行首席執行官布羅伊爾的誠意邀請并最終加盟。

　　阿克曼來到德意志銀行后就很快被任命為投資部負責人，并被指派獨立承擔和開發投資銀行業務，而此時該項業務在德意志銀行開展還不到一年。的確，布羅伊爾將阿克曼用到了自己最需要和最能發揮其潛能的地方。由于瑞士信貸本身就是一個專攻投行業務的金融機構，因此，阿克曼做起投行工作來自然顯得輕車熟路。

　　市場為阿克曼展示自己的卓越才能制造了機會。1998 年， 美國信孚銀行遭遇到了俄羅斯金融危機的致命重擊而奄奄一息，阿克曼力勸布羅伊爾快速出手，并最終贏得了德意志銀行董事會的支持。幾天之后，阿克曼飛往美國，以 100 億美元的收購價格將信孚銀行攬入懷抱。

　　市場也為德意志銀行并購信孚銀行的正確選擇提供了有力的支持。收購信孚的當年，投行業務為德意志銀行創造純利潤達 40 億馬克，占全部利潤的 60%以上。不僅如此，正是借助于對信孚銀行的并購，德意志銀行在當年躍上了全球資產規模最大銀行的寶座，并且連續3 年維持第一的位置。

　　為德意志銀行贏得了舉世矚目成就的同時，阿克曼也得到了董事會的高度認可，并很快被確定為即將退休的布羅伊爾的接任者。

　　減法加法一起做

　　盡管投行業務在阿克曼手中已經做得風生水起，但交到阿克曼手上的德意志銀行并非滿面春風。論市值，德意志銀行當時排在了比它還小的其他歐洲銀行如瑞士聯合銀行和法國巴黎銀行的后面;論利潤，德意志銀行還不及花旗和高盛的三分之一。從不言敗的阿克曼為自己定下了一個旁人看來不可能實現的目標：3 年中使公司的利潤率提高到25%。

　　大規模的成本壓縮行動旋即在阿克曼的號令中展開。為了便于決策，德意志銀行管理委員會成員從8人減為4人，同時決定 4 年之內裁員達到 26%。如此大刀闊斧的裁員計劃引起了德國朝野的震動和關注，許多人尤其是工會領導人直接詰問阿克曼為什么在裁員問題上那樣的殘酷無情?每每遇到這些，阿克曼就會打開自己的記事本與對方算一筆細賬：德國大約有 76 萬名德國人在銀行工作，平均每 100 個人就有一人在銀行上班;德國商業銀行系統的就業人數占了全民勞動人口 2900 萬的 2.4%;但由于德國的福利制度完善，人事成本過高，全行業平均成本等于毛工資的 81.6%，而銀行業則達到了 102%。因此，裁員實際上是銀行業被逼無奈的選擇。

　　讓阿克曼欣慰的是，裁員行動取得了立竿見影的效果。僅僅一年之后，德意志銀行的人均費用支出減少了 21%，成本收益比從 80% 降低到 74%，同期凈收益突破了 6.4 億美元，比往年增長了 2 倍多，而且基本上扭轉了盈利下降的局面。

　　如果說裁員讓阿克曼看到了實現目標的希望的話，那么當觸及另一份清單時，阿克曼稍稍放松的心情不禁再次沉重起來。一次與員工一起就餐時，阿克曼偶然聽到員工們都在饒有興趣地談論各自手中信貸客戶數量如何龐大，對數字特別敏感的阿克曼立即產生不安。他讓秘書馬上找來了公司的信貸資料，事實印證了阿克曼的預料：德意志銀行客戶名單長達 1 萬家，差不多給每家客戶都貸了款，其中信貸資產占到公司總資產比例的近 60% 以上，而且這些信貸客戶主要集中在歐美地區，風險程度可見一斑。

　　似乎來不及作任何論證和分析，阿克曼專門飛到美國請來了貝齊 · 賈爾出任貸款風險管理集團的新主管，這位在摩根大通做了 24 年企業信用評估工作的美國人在不到 20 天的時間中帶領自己的團隊為德意志銀行制定了一套十分規范的貸款方法和考核指標，其最基本的要求是如果德意志銀行認為該貸款不能給它帶來其他的業務，如股權或債務承銷，就不應該發放貸款。盡管這種建議在德意志銀行執行委員會會議中激烈爭論了長達一個多月，但最終由于阿克曼鮮明的支持態度而得以貫徹執行。實施效果要比阿克曼預料的要好。12個月之后，德意志銀行的信貸資產客戶縮減了 2500 家，貸款總額減少 14%，不良貸款也驟減了 43%。

　　其實，在調整信貸資產比的同時，阿克曼已經在醞釀一個更為長遠的發展計劃——壯大投資銀行與資產管理業務。與美國銀行要么單獨從事商業銀行業務或投資銀行業務不同，包括德意志銀行在內的歐洲銀行一直被允許從事混業經營。問題的關鍵在于，這種“全能銀行”的業務模式當時并沒有給德意志銀行帶來多元化的收益，相反其一直堅守的零售業務也未見起色。為了配合新戰略的實施，阿克曼將德意志銀行原來的五個業務中心首先改組為相對獨立的四個部門：私人銀行業務和零售銀行業務部、商業與機構銀行業務部、投資銀行業務部、集團服務部，兩年之后再度重組為兩大部門：企業與投資銀行、私人客戶與資產管理。

　　然而，在零售業務收入并不能支撐起投行與資產管理業務板塊的前提下，尋找新的配給資金就成為了阿克曼的棘手難題。不過，這似乎并沒有最終難倒精通資產重組業務的阿克曼，為此，德意志銀行開始了歷史上少有的出讓和變賣自有資產的活動，如以 215 美元一股的價格賣掉了慕尼黑再保險公司、以 53 億美元的價格賣掉了長期持有的工業控股、以 10.4 億歐元的價格將自己在歐洲大陸的 51 處房地產項目轉讓給私人股權投資公司黑石集團。盡管阿克曼大張旗鼓地變賣身家引來了德意志銀行員工和社會輿論的不滿和非議，甚至有人干脆罵阿克曼是一個不折不扣的“敗家子”，但最終市場業績卻佐證了阿克曼決策的正確。

　　《財富》雜志在將阿克曼評為“全球最值得關注的人物”時評價道 :“他以出眾的領導才能和遠見卓識，領導德意志銀行在增強客戶和資產管理能力的同時使投資銀行業務邁進全球領先地位。”事實也正是如此。如今 , 德意志銀行成為了全球投行市場中與摩根士丹利、高盛等比肩試高的重量級玩家。

　　向亞洲挺進

　　過去 130 多年中，無論是商業零售業務還是資本并購業務，德意志銀行基本上沒有走出歐美大陸，但這種市場布局在阿克曼執掌公司舵印后已經出現了明顯的松動，德意志銀行資本流向亞洲地區的痕跡已經越來越清晰：在印度，阿克曼挖來了在花旗集團任職多年的印度工業開發銀行首席執行官 Guni t?Chadha 出任該地區的總裁，并且目前已在印度建立了包括研究、銷售、交易與實施執行在內的全套面向境內外機構投資者的服務體系。在日本，德意志銀行已經成為了東京交易所里最大的外國交易商;在印度尼西亞，德意志銀行被聘請為該國政府的財務顧問，并負責承銷了該國自亞洲金融危機以來首次大約10 億美元的海外主權債業務。

　　不過，亞洲國家中對阿克曼最能產生吸引力的恐怕還是中國。“進入中國市場，有回家的感覺。”阿克曼總是這樣告訴所有采訪他的中外記者。

　　德意志銀行與中國市場的友好淵源關系在阿克曼手中得到了前所未有的提升和放大。人們注意到，無論是德國前總理施羅德，還是現任總理默克爾，他們在會晤中國最高領導人時，阿克曼總會作為德國企業家代表的“第一人”被特別推薦和介紹，而且這種位置似乎是其他德國企業老板所不可能代替的。當然，無論是單獨來到中國還是隨團訪問，阿克曼都會不失任何時機地將印有“北京市市長國際企業家顧問委員”的名片及時遞到所有人手中。

　　事實上，阿克曼非常清楚，無論是在零售業務還是在投行業務上，德意志銀行在中國所具備的競爭實力還不能與華爾街那些著名的金融機構相提并論，德意志銀行要想在中國市場占有一席之地，必須突出自身的經營特色。思路決定出路。在阿克曼的特別授權下，德意志銀行中國團隊在中國市場上刮起了一陣又一陣的營銷風暴：從每年一次挑頭舉辦“中國概念”論壇到率先發起“北京國際金融論壇”，從設立“金鑰匙視障兒童教育基金”到推廣“校園足球發展計劃”，這些極能煽情的節目都從四面八方向中國官方和百姓傳遞著德意志銀行的友好與熱情，其輻射和影響程度似乎為其他任何一家外資銀行所不可比擬。