杭州博思企業管理咨詢有限公司

景德鎮專業國有企業的薪酬設計咨詢公司就是杭州博思企業管理咨詢公司

為景德鎮地區企業解決如下企業常見的薪酬問題

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定薪基礎有失科學——確定企業薪酬水平的基本依據應當以“價值”為導向，以價值貢獻作為基本的定薪依據。當前國企定薪基礎中，典型現象表現為以下幾種：??現象之一：企業價值分配水平與價值貢獻水平不匹配。??現象之二：以“職務”定薪的思維仍然普遍存在。??現象之三：“以崗定薪”和“以人定薪”的沖突和矛盾。??收入結構亂象叢生——當前國企負責人、職工收入結構問題突出表現為兩個極端：一是收入結構極其復雜，實際收入遠大于名義收入。二是收入結構極其簡單，保障性和激勵性導向不清。在收入結構不規范的情況下，無論從保障性還是激勵性角度，都無法起到應有的導向作用。

激勵手段嚴重匱乏——在國企薪酬管理體制中，各類激勵手段的實施均面臨不同程度的困難。一是績效評價困難。二是國有企業采取中長期激勵手段的難度較大。三是缺乏激勵調整空間。正如前所述，既要考慮到效益問題，又要考慮到穩定問題，還需要兼顧內部公平問題，諸多因素摻雜在一起，造成很多國企激勵來源的想象空間比較小

薪酬水平有失公平——近年來，關于國企員工收入過高、收入結構不合理等聲音越來越多。事實上，如何做到國企薪酬收入水平客觀公平，是對國企薪酬改革的最大挑戰。從內部公平性上來講，合理確定不同層級員工收入水平差距是關鍵。但是實際在分配過程中，又不得不考慮各種因素，最終的結果仍然是以級別論高低。從自我公平性上來講，關鍵要建立與員工價值創造能力與價值貢獻水平之間的關聯。然而在很多國企中，這種關聯性并沒有完全建立，即使沒有顯著貢獻，收入水平也不會降低，即使工作再出色，收入水平也高不了多少，長久下去，形成“干多干少一個樣，無過即是功”的氛圍實屬正常。

績效評價基本失效——國企近年來一直在強化績效管理，例如，引入EVA考核，加大市場化效益考核力度，推行全員績效管理等。但是從實施效果上來講總是不盡如人意，造成企業薪酬總額預算與核定、內部薪酬二次分配等缺乏評判依據。在我接觸過的國有企業中，幾乎所有的績效問題都集中在“考核指標”設計上——無法量化、無法考核、無法評價。事實上，國企面臨的評價難題并非在于考核指標，首先在于績效文化。曾經有一家國企的管理人員問道：“我們被要求實行績效考核，可是我們就是不愿意推行，怎么辦？”最后不了了之，考核變成了名義，對企業的牽引、改進、提升、激勵效用的發揮成了空談

動態運行缺乏規則——薪酬體系好與不好，很大程度上依賴于系統的動態運行，即依靠分配與調整機制。國企薪酬分配中面臨的突出問題主要集中在浮動規則分配。一是由于缺乏相應的評價機制，即使浮動部分有明確的分配標準和分配規則，最終也造成浮動變成固定，缺乏激勵性。二是由于薪酬結構不合理，造成即使浮動也不能太多。三是“平均主義”思想在很多國企中仍根深蒂固，員工收入水平之間不能差距過大，這種差距的控制往往通過浮動部分的分配“找平

薪酬管控左右為難——國資委對國企薪酬管控主要包括薪酬總額管控和國企負責人薪酬管控兩個方面。從國有企業自身來講，內部薪酬管控方式不一而同，薪酬管控模式與企業業務開展方式和組織形式有關。基于傳統的管控理論，薪酬管控主要有兩種基本模式：總額管控模式和職能管控模式。前者的基本運行方式是通過制定總額核算規則和二次分配規則，通過核定薪酬總額，并監督二次分配執行過程的方式，即采取“管而不控”的思路進行薪酬管控。后者的基本運行方式是直接核定到個人并進行薪酬分配。國企內部面臨的薪酬管控問題突出表現如何在固化與彈性之間取得有效平衡。“一管就死，一放就亂”是很多國企管控機制的真實寫照，久而久之，“固化”變成了“僵化”，“彈性”變成了“失控”。

企業觀念亟待轉變——薪酬體系好與不好，在很大程度上依賴于執行過程。經常有企業負責人問我“薪酬管理體系能管幾年”之類的問題。客觀來講，薪酬管理體系的實施，取決于企業價值管理理念，如何做到“向價值創造大的單位和個人傾斜”、如何做到“能上能下、能增能減”的動態運行，是保證體系有效性的關鍵。然而，國企薪酬改革中，由于企業固有的管理慣性思維等原因，導致薪酬管理變革推進舉步維艱

 

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