宜春國資企業服務領先的薪酬管理咨詢公司就是杭州博思企業管理咨詢公司
杭州博思企業管理咨詢公司為宜春地區企業解決如下企業常見的薪酬問題
定薪基礎有失科學——確定企業薪酬水平的基本依據應當以“價值”為導向，以價值貢獻作為基本的定薪依據。當前國企定薪基礎中，典型現象表現為以下幾種：??現象之一：企業價值分配水平與價值貢獻水平不匹配。??現象之二：以“職務”定薪的思維仍然普遍存在。??現象之三：“以崗定薪”和“以人定薪”的沖突和矛盾。??收入結構亂象叢生——當前國企負責人、職工收入結構問題突出表現為兩個極端：一是收入結構極其復雜，實際收入遠大于名義收入。二是收入結構極其簡單，保障性和激勵性導向不清。在收入結構不規范的情況下，無論從保障性還是激勵性角度，都無法起到應有的導向作用。
激勵手段嚴重匱乏——在國企薪酬管理體制中，各類激勵手段的實施均面臨不同程度的困難。一是績效評價困難。二是國有企業采取中長期激勵手段的難度較大。三是缺乏激勵調整空間。正如前所述，既要考慮到效益問題，又要考慮到穩定問題，還需要兼顧內部公平問題，諸多因素摻雜在一起，造成很多國企激勵來源的想象空間比較小
 
薪酬水平有失公平——近年來，關于國企員工收入過高、收入結構不合理等聲音越來越多。事實上，如何做到國企薪酬收入水平客觀公平，是對國企薪酬改革的最大挑戰。從內部公平性上來講，合理確定不同層級員工收入水平差距是關鍵。但是實際在分配過程中，又不得不考慮各種因素，最終的結果仍然是以級別論高低。從自我公平性上來講，關鍵要建立與員工價值創造能力與價值貢獻水平之間的關聯。然而在很多國企中，這種關聯性并沒有完全建立，即使沒有顯著貢獻，收入水平也不會降低，即使工作再出色，收入水平也高不了多少，長久下去，形成“干多干少一個樣，無過即是功”的氛圍實屬正常。
績效評價基本失效——國企近年來一直在強化績效管理，例如，引入EVA考核，加大市場化效益考核力度，推行全員績效管理等。但是從實施效果上來講總是不盡如人意，造成企業薪酬總額預算與核定、內部薪酬二次分配等缺乏評判依據。在我接觸過的國有企業中，幾乎所有的績效問題都集中在“考核指標”設計上——無法量化、無法考核、無法評價。事實上，國企面臨的評價難題并非在于考核指標，首先在于績效文化。曾經有一家國企的管理人員問道：“我們被要求實行績效考核，可是我們就是不愿意推行，怎么辦？”最后不了了之，考核變成了名義，對企業的牽引、改進、提升、激勵效用的發揮成了空談




 
杭州博思企業管理咨詢公司的解決方法
 






 
★幫助客戶確定科學的薪酬策略：薪酬政策定位(為什么支付)、全面回報策略(以什么形式回報)、薪酬原則(按什么原則支付)
 ★建立科學的薪酬架構，進行合理的薪酬結構設計。綜合考慮職位在企業中的層級、職位在企業中的職系、職位員工的技能和資歷、職位的績效，分別對應薪酬結構中的不同部分，充分反映企業戰略及發展階段所關注的內容
★進行科學系統的薪酬調查(包括：薪酬問卷調查、薪酬水平調查、薪酬影響因素調查)，解決薪酬的對外競爭力和對內公平問題，為整個薪酬設計奠定基礎
★以職位評估為基礎，設計符合企業薪酬政策的薪酬結構，使薪酬安排既充分考慮到企業薪酬成本控制需要，又要有效地吸引和保留人才，激發員工工作熱情，充分調動員工積極性
★充分分析薪酬的激勵部分和保健部分的構成，根據企業的實際情況和未來發展戰略的要求及職位性質和人才的特殊性設定針對性薪酬組合。對不同類型的人員應當采取不同的薪酬類別，例如：企業高層管理者可以采用與年度經營業績相關的年薪制，管理族和技術族可以采用職位技能工資制，營銷族可以采用提成工資制，企業急需的人員可以采用特聘工資制等等
 ★運用科學系統的方法，幫助客戶設計符合企業實際的具有較強實操性的薪點表
 ★制定薪酬管理制度，從制度層面保障薪酬方案的實施以及薪酬與績效、能力進行掛鉤
 ★通過員工創造的績效(價值)對員工收入進行調節
 
杭州博思企業管理咨詢公司管理體系咨詢服務為企業帶來哪些價值？
?企業員工薪酬滿意度大大提高
?薪酬水平與公司盈利適宜，與區域行業對手薪酬水平相比，具有一定的競爭力，能吸引和留住優秀人才
?企業內部各職位系列、各部門、各人員之間具有較強的合理性，效率與公平兼顧，形成一個動態的平衡
?企業績效管理活動得到促進
?企業高管和核心骨干工作積極性提高并與企業長期共成長
?企業員工穩定性明顯提高，老員工的主人翁意識不斷增強


 
薪酬管理六大特點


  薪酬水平具有競爭力。但有競爭力不等于最高。因為一個企業的人工成本不可能一味地提高，太高，對企業和企業的核心競爭力會造成影響。比如，一家生產塑料托盤的合資企業有２００多人，相對來講，它的人工費用、管理費用高，成本就高。在市場上，它每月的銷售額從７００萬下降到２００萬。原因在于一些個體戶沖擊了市場，以低成本造成產品低價格。在一個成熟的市場中就成熟的產品進行競爭，無疑是殘酷的價格競爭。成本太高，企業可能會會喪失競爭力，太低，企業又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必須看市場。
  首先要看勞動力市場。其次看競爭對手。再次要看本公司的效益水平。
  視自己企業情況定工資中固定和變動的比例關系。一般企業中，后勤支持和管理部門，必如人力資源、財務、行政部門人員薪酬中固定比例大。而生產、銷售人員的變動比例大。
  工資是否以績效為引導。過去老的國企中，員工在企業時間越長，工齡越長，評定職稱、分房、工資都占便宜。而年輕人什么都要等，造成他們即使有能力也不發揮，因為一切“好處”都要論資排輩。現在的企業主要看貢獻，不管年齡大小。年輕人靠自己的知識結構做貢獻，年老的人靠豐富的經驗出業績。在績效面前，人人平等，誰能干，誰就掙得多。
  薪資結構是否合理。過去企業用等幅式結構比較多，每一級別差距都一樣。現在企業多用連續曲線型結構，就是在比較低的級別區域內，崗位之間的薪酬是平緩的直線，進入管理崗位區域后，呈加速曲線，與相鄰崗位差距大，表明企業對高級技術人員和管理人員的貢獻的肯定和激勵。
  薪資的溝通。也就是在企業中，對薪酬能否做到公開、透明。
  在管理科學的公司，工資評定體系完善的公司中都極力宣揚薪酬的透明度，讓員工明白，自己崗位的薪酬是怎么做的，為什么拿這份工資。
  現在看來，外企的工資級別都是公開的，每級的范圍也是公開的，這樣做沒有產生負面影響，而有積極作用。員工清楚，我拿眼下這份工資，是因為我做了哪些工作，如果我努力，我會成長到那個級別，享受何等待遇。工作內涵決定了人的價值。而國企顯得過于含蓄，管理者認為，如果公開，會有人因為幾十塊錢鬧得不愉快。所以國企的工資透明度顯然不夠。
  同一崗位的工資因人而異。比如出納崗位，一個中專畢業生，一個大專在讀生和一個有豐富經驗的大本畢業生，如果工資拿得一樣，就等于轟大本畢業生走人。同工同酬在這里的微觀表現應該是同工不同酬，這樣才公平。
  那么，好的薪酬體系對于企業的作用是什么？第一可以吸引人才、留住人才。企業不同發展階段工資水平不同。對快速成長的企業，工資水平一定要高。對剛起步的企業，工資水平必然低。對步入成熟期的企業，工資不會是市場上最高的，因為企業成本會比較大。人往高處走，那個企業發展得快，哪里的工作更有價值，對人才的吸引力就大。
  第二可以控制人工成本。大家知道，企業的收入減去支出就是利潤。人工成本的降低、被控制可以使利潤最大化。歐美企業對此控制得法：讓人工成本呈加速度增長，促使企業收入快速增大，從而使利潤最大化。這就是外企的工資水平為什么大大高于國企工資水平的原因。現代人力資源管理特別推崇的一句話是：人是成本，但同時是可增值的資本，他給企業創造的價值更大。可以在有效控制人工成本的前提下，既讓員工滿意，也讓企業滿意，最終使利潤最大化。


薪酬管理中應當避免的做法


  １、薪酬水準低于市場水準。
市場上的薪酬水準是影響企業薪酬水準的重要因素。如果一個企業自身的薪酬水準低于市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的培訓機會等，就很難避免員工流失，直接或間接地影響企業的經濟效益和發展目標。
  ２、執薪不公，沒有做到同工同酬。
  如果在企業中出現了同工不同酬，認為自己受到不公正待遇的員工可能會減少自己的投入，降低努力程度，在極端的情況下將發展為辭職。如果這是一名普通的員工，他的做法給企業造成的損失可能不會太大，但有可能是公司的名聲受損。如果這是一名優秀的員工或是一名高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給企業造成的損失將會不小。
  ３、勞逸不均，人力資源運用不當。
  如果一家企業中，有的員工一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，有的員工卻無事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系統肯定存在問題。長此以往，該公司的員工都將是牢騷滿腹，造成內部不團結，影響士氣。
  ４、管理層薪酬遠遠高于基層員工。
如果出現這種情況，企業的主要干將