杭州博思企業管理咨詢有限公司的薪酬體系設計，根據客戶的實際情況，并緊密結合客戶的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，并及時根據實際情況進行修正和調整，遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則，充分發揮薪酬的激勵和導向作用，為企業的生存和發展提供重要的制度保障作用，并達成如下目標：
1：傳遞戰略，一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。
2：讓平庸者向強者過度，讓弱者自動淘汰！給優秀者以獎勵。優質資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐
3：傳遞價值，明確干什么活發什么錢，向員工傳達在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。員工很多時候搞不清楚怎么能拿到高的報酬，于是就按照自己的方式去干活，
4：員工期望值的管理，建立員工多通道晉升體系，員工很多時候離職是因為沒有發展的空間和施展才華的機會。
5：樹立標桿，建立看齊意識，要讓員工理解機制，通過努力能掙到更高的報酬。
6、結成利益共同體。在設計高管及核心人員薪酬時，考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。






企業對員工薪酬戰略的制訂，決定了能鼓勵員工什么樣的行為，這不是一勞永逸，也不是一成不變的。
一個企業的薪酬戰略是企業人力資源最核心的戰略之一，它決定了企業如何通過薪酬實現對人才的吸引、使用、發展和挽留。
那么，如果一家企業需要從零開始，建立能夠支撐業務戰略、能夠實現落地的薪酬戰略，通常應該如何入手呢？具體可以分為四步走。
第一步：界定業務戰略
制訂什么樣的薪酬戰略，就能鼓勵什么樣的行為。
薪酬和績效管理有個類似的作用，就是對員工某種行為的鼓勵。和績效管理一樣，薪酬也是連接員工個體和組織業務戰略最有效的工具。
每個員工在企業里工作，第一關心的是自己能夠收益多少、領到多少收入。所以，薪酬對個人與業務戰略的連接作用，比績效管理更直接一些。
筆者之前曾經在一家制造型企業中工作過。對于那些生產線上的工人來說，企業最需要激發的行為是，讓他們能夠保質保量，用最大的效率完成生產線上每件產品的生產。所以，可以通過計件工資和計件獎金的形式來達到激勵工人行為的目的。
對于銷售一線的人員來說，企業最需要的是激發他們多賣出產品，越多越好。所以，可以通過提供銷售獎金或銷售提成來激發他們的行為。
而對于那些在創新型企業中工作的設計和研發人員，企業最希望的是他們可以發揮團隊作戰精神，勇于冒險、勇于創新。因此，一般會通過團隊獎金和長期股權激勵來達到這些目的。
你每個月工資的制定依據是什么？這篇文章道出了真相


在現實中，很多時候企業并沒有真正搞清楚它們所期望的員工行為，因此建立起來的人才和薪酬管理體系往往與企業初衷背道而馳。
比如，企業本來是希望員工人人勇于創新，最后在薪酬設計上卻搞高底薪、高福利和低獎金，最終讓人安于現狀，失去斗志。
又比如，企業本來希望各部門之間能夠緊密合作，共同為實現同一個戰略目標而奮斗，但是在薪酬設計上又變成了各部門間存在不同的薪資架構和獎金設計，最后導致部門各自為戰的尷尬局面。
因此，在企業開始制訂薪酬戰略之前，首先要界定清楚企業的業務戰略是什么，需要激勵的員工行為到底是什么。


第二步：精選薪酬組合
薪酬工具一般分為三大類，分別是固定工資、短期激勵和長期激勵。把這些工具組合在一起提供給員工一個套餐，就叫薪酬組合(CompensationMix)。在這個階段，制訂薪酬戰略需要回答以下問題：
在公司提供的薪酬包中，具體要使用哪些薪酬工具?
在薪酬組合中，基本工資、短期激勵和長期激勵應該以何種比例搭配在一起?
如何確定基本工資水平，按外部市場水平、內部職位評估還是按崗位技能作為定價依據?
如何將短期激勵和個人、團隊以及組織的績效聯系在一起?
三大基本薪酬工具的使用往往容易混淆，導致企業在使用它們的時候用錯地方，好鋼沒有用在刀刃上。
固定工資也叫基本工資、保底工資、底薪、工資等。它主要是根據市場水平來決定，體現的是員工在當前以及未來一段時間內的市場價值。在理想的情況下，固定工資如果比員工市場價值低了，那么員工今天如果在企業做得不爽，明天就可以在市場上另外跳槽到一家開價更高的公司。
短期激勵也叫年終獎、季度獎、績效獎、獎金等。它的主要目的是激勵員工在未來一段時間(1年以內)的績效表現。員工在當期內績效表現差，短期激勵可能低于目標，甚至為零當期績效表現好，短期激勵可能超過目標水平甚至翻倍。
長期激勵是相對于短期激勵而言的，也有叫股權激勵、虛擬股權激勵、股票、期權等。并不是所有企業都有長期激勵，那些已經上市的和正在考慮上市的公司一般會考慮使用這個薪酬工具。它的主要目的是激勵員工為企業做出長期(1年以上)貢獻，并起到保留企業核心人才(通常不超過企業全部員工的15%)的目的。
在現實情況中，我們經常遇到企業錯位使用這三個工具的現象。比如，為了鼓勵某個員工在過去一年的績效表現，不是去大幅增加獎金金額，而是給員工加過高的工資。
或者，為了吸引員工，給員工許諾高額的獎金和股權激勵，但是基本工資卻遠遠低于正常的市場水平，甚至到了難以保證員工正常生活水平的地步。
那么，該如何把三種薪酬工具以合理的組合比例提供給員工呢?需要考慮的因素包括企業定位、發展階段、崗位特點、行業慣例，等等。
以企業發展階段為例，企業如果處于創業初期，現金尤其寶貴，所以企業會盡可能地避免現金薪酬的支出。
但是，這個時候企業又需要特別鼓勵員工的積極創新和勇擔冒險的行為，因此，股權激勵就成為企業的首選。所以，低底薪、高獎金、高股權激勵便成為創業公司的標配。
在那些發展非常成熟的企業，比如傳統制造業，企業發展曲線非常平穩，上升空間不大，因此再給員工太高比例的獎金或股權激勵，基本意義也不大。所以，在這部分企業中，一般會采取高底薪、低獎金、低(甚至無)股權激勵的薪酬組合。
員工崗位對薪酬組合也有影響。一般地，級別越高的崗位，越有可能獲得長期激勵。因為級別越高，對公司業績的影響也越長遠。


第三步：明確市場定位
常見的薪酬市場定位有三種，市場領先型、市場跟進型和市場滯后型。
企業根據自身的實際情況，也會選擇不同的薪酬市場定位策略。現金充裕、人才離職成本較大、人才市場競爭激烈的企業一般會選擇市場領先型，確保自己始終在人才吸引方面能夠做到比同行業對手領先一步。
絕大多數企業則采取謹慎的市場跟進型，把自己定位在市場薪酬水平的中間位置，每年按時根據市場調研報告來調整自己的薪酬水平只有那些身處傳統行業，發展較慢以及崗位穩定的企業，才會考慮市場滯后型策略。
企業也可能在不同的薪酬工具中靈活使用不同的市場定位策略。比如，我之前工作過的一家公司，把底薪定位在市場的50分位，把現金薪酬(底薪加年終獎)定位在市場的75分位。


第四步：持續評估修正
薪酬戰略有效與否，最重要的兩個評估依據，一個是財務成本，另一個是員工感受度。
首先，很明顯，如果薪酬戰略制訂出來超出了公司的財務承受能力，這種戰略最終是無法實施的。
要決定薪酬設計是否符合財務上對成本的要求，企業需要對未來一段時期內的業務量、銷售額、利潤以及用人數量、等級、薪資水平等做一個合理預估，然后確保企業有足夠的財力來支付這些薪酬，同時還不能影響公司的既定利潤目標。
其次，在員工感受度方面，可以有很多維度來評估，一般包括員工滿意度調研、新員工招聘成功率、員工離職率等。
通過這些指標，可以評估現有薪酬戰略是否真正起到了吸引新員工和保留老員工的目的，并確定薪酬戰略是否實現了原來的既定目標，即：通過鼓勵員工的某種行為來幫助企業最終實現業務戰略。
最后，即便薪酬戰略設計已經達到了上述要求，還應該留下一項重要自檢標準：現有的薪酬戰略是否是當下實現企業業務戰略的成本最佳方式?一般情況下，企業會通過聘請外部薪酬顧問來檢驗是否已經達到這項標準。
總之，薪酬戰略的制訂不是一件一勞永逸的工作，企業需要在薪酬戰略的實施過程中，不斷評估、不斷修正，才能確保薪酬戰略緊跟企業快速發展的步伐，而不是薪酬設計拖了業務發展的后腿，最后為人所詬病。



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