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[供應]滁州市戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢公司哪家好
- 產(chǎn)品產(chǎn)地：滁州市
- 產(chǎn)品品牌：博思咨詢
- 包裝規(guī)格：定制方案+培訓+研討+執(zhí)行式輔導
- 產(chǎn)品數(shù)量：0
- 計量單位：套
- 產(chǎn)品單價：0
- 更新日期：2020-01-20 19:56:54
- 有效期至：2030-01-17
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滁州市戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢公司哪家好
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滁州市戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢公司哪家好？杭州博思咨詢專業(yè)服務
博思咨詢專注于公司戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢服務、個性化戰(zhàn)略規(guī)劃培訓，提供公司戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理咨詢服務。助力企業(yè)騰飛
杭州博思咨詢?yōu)檎憬貐^(qū)企業(yè)提供專業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢服務
戰(zhàn)略的最終目標是獲得長期、持續(xù)的卓越績效，保持與競爭對手之間有意義的差異，因此戰(zhàn)略是決策之上的決策，是指導公司進行決策和運營行為的重要管理職能。
浙江企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢哪家專業(yè)，杭州博思咨詢已建立一套完善的戰(zhàn)略管理體系，為企業(yè)提供定制化、專業(yè)化咨詢方案，在協(xié)助客戶實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)變的同時，實現(xiàn)管理理念的更新和管理技能的提升，最終使咨詢方案得到根本的落實。
咨詢目標：
針對單體企業(yè)，杭州博思咨詢幫助企業(yè)建立或完善發(fā)展戰(zhàn)略，將宏觀的規(guī)劃落實和分解為日常的經(jīng)營活動，并輔之以必要的經(jīng)營成果評價機制，從而使客戶企業(yè)能夠迅速適應新的市場競爭特點，領(lǐng)先一步對集團企業(yè)客戶，從設(shè)計集團的經(jīng)營管控模式入手，將上級集團公司的戰(zhàn)略任務轉(zhuǎn)化為各分(子)公司的經(jīng)營指導計劃，通過必要的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程的調(diào)整完整地執(zhí)行和貫徹集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。
咨詢服務內(nèi)容：
浙江企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢哪家專業(yè)，杭州博思咨詢戰(zhàn)略管理系統(tǒng)概括地說就是“二三模型”，即戰(zhàn)略規(guī)劃體系、經(jīng)營計劃體系兩大核心和績效管理、風險管理和內(nèi)部控制、戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化三大支撐。除此以外，杭州博思咨詢的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)還包含戰(zhàn)略管理組織及職能、戰(zhàn)略管理流程、戰(zhàn)略信息反饋系統(tǒng)、戰(zhàn)略評估系統(tǒng)、戰(zhàn)略調(diào)整機制等多項輔助戰(zhàn)略實施成功的制度和機制。
浙江企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢哪家專業(yè)，杭州博思咨詢兩大體系的構(gòu)建：
戰(zhàn)略規(guī)劃體系
外部環(huán)境分析、自身能力和資源評估戰(zhàn)略方案設(shè)計戰(zhàn)略方案邏輯分層投資組合、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略戰(zhàn)略宣導、戰(zhàn)略實施與推動
經(jīng)營計劃體系
確定年度目標規(guī)劃年度活動確定經(jīng)營對策
三大支撐：
績效管理
將企業(yè)的業(yè)務目標有效地分解到各業(yè)務部門及工作崗位，確保企業(yè)的整體實現(xiàn)績效管理體系可以作為企業(yè)薪酬、獎勵及升職、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等其它管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)績效管理是管理層與員工系統(tǒng)性溝通的工具，澄清雙方對工作結(jié)果的期望值績效管理是提升員工技能和改善績效的有效工具
風險管理與內(nèi)部控制
建立全面風險管理體系引入風險管控體系引入內(nèi)審管控體系
戰(zhàn)略導向型企業(yè)文化
杭州博思咨詢?yōu)檎憬貐^(qū)企業(yè)提供專業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢服務
公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學：理論的進一步融合和學科交叉
如前所述，拋開經(jīng)濟學和工商管理學科的不同特點，產(chǎn)業(yè)組織理論和企業(yè)戰(zhàn)略理論分別是沿著馬歇爾“組織”概念的不同層次來展開的。雖然馬歇爾“組織”概念在外延的界定上具有明顯的寬泛性和不確定性，但這種概念的寬泛性正好說明了企業(yè)內(nèi)組織形態(tài)和產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間組織形態(tài)天然存在的內(nèi)在聯(lián)系。隨著理論的不斷發(fā)展，人們普遍認識到產(chǎn)業(yè)組織本質(zhì)上不過是企業(yè)之間的相互競爭關(guān)系，對企業(yè)本質(zhì)和行為特性的理解和把握是分析產(chǎn)業(yè)組織問題的關(guān)鍵。對于這一點從產(chǎn)業(yè)組織理論的定義中就可以很清晰地看到，許多學者已經(jīng)把企業(yè)理論納入到產(chǎn)業(yè)組織理論的研究范圍中。如森(Sen，A．)指出，產(chǎn)業(yè)組織理論的定義可以是較寬泛的，包括企業(yè)理論、規(guī)制理論、反壟斷政策、合同理論以及組織理論的某些內(nèi)容，在產(chǎn)業(yè)組織理論的發(fā)展過程中，企業(yè)理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展是產(chǎn)業(yè)組織理論持續(xù)創(chuàng)新的前提和基礎(chǔ)。
塑造學習型的企業(yè)文化，要求對傳統(tǒng)的層級組織進行改造。到目前為止，工業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式是層級組織，直線指揮、分層授權(quán)，分工細致、權(quán)責明確以及標準統(tǒng)一，關(guān)系正式是這種結(jié)構(gòu)的主要特征。層級結(jié)構(gòu)的這些特征曾經(jīng)促進了工業(yè)企業(yè)的成功。直線指揮保證了企業(yè)行動的迅速，分工細致促進了效率的提高，而正式的角色關(guān)系則保證了企業(yè)活動的有序性。但這些特點同時也阻滯了組織的學習。直線指揮限制了執(zhí)行者行動的自主權(quán)，分工細致導致了員工知識面的狹窄，正式的角色關(guān)系則限制了組織成員間的溝通。為了方便和促進企業(yè)組織及其成員的學習，必須用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)來改造現(xiàn)行的層級組織，讓層級組織中的基層單位成為具有相當自主行動空間的網(wǎng)絡(luò)中的結(jié)點。這些結(jié)點在層級組織規(guī)定的任務范圍內(nèi)，自主選擇行動的方法、活動組織的方式以及對組織內(nèi)外直接相關(guān)的活動環(huán)境的變化進行調(diào)整，同一層級以及不同層級的結(jié)點之間保持廣泛的聯(lián)系。在這種經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)化改造的層級組織中，層級支持著組織活動的有序性，而網(wǎng)絡(luò)則促進著在網(wǎng)絡(luò)結(jié)點上各組織成員的個人學習，同時也有利于這些結(jié)點共享他們已經(jīng)形成的知識。
要使企業(yè)文化不再是組織記憶的反映，而是不斷學習的產(chǎn)物，就要求改變企業(yè)經(jīng)營者的選擇方式，及時從外部引進適當?shù)母呒壒芾砣藛T。具有組織記憶特征的企業(yè)文化是在具有強勁管理風格的企業(yè)家的倡導和推動下形成的。美國學者科林斯等曾經(jīng)指出，考察具有強有力文化的企業(yè)，常常可以發(fā)現(xiàn)兩個共同的特征：其一，企業(yè)家的任期通常比較長；其二，高層管理崗位的空缺通常是由內(nèi)部人員填補的(科林斯等，1996，第225頁)。企業(yè)家的任期較長，可使企業(yè)家將自己倡導的價值觀念和行為準則通過潛移默化的影響為企業(yè)員工所自覺接受；內(nèi)部晉升高層管理者則有利于企業(yè)文化的傳承。顯然，要擺脫企業(yè)文化的組織記憶特征，必須改變組織高層管理者的選擇制度，及時從企業(yè)外部引進可能對傳統(tǒng)企業(yè)文化帶來沖擊和變革的高層管理人員。
最后還需指出的是，學習型的企業(yè)文化必然是多元的，應該在強調(diào)主導價值觀與行為準則的同時，允許異質(zhì)價值觀和行為準則的存在。實際上，一定時期的主導價值觀主要體現(xiàn)了組織的記憶。如果沒有對不斷出現(xiàn)的異質(zhì)價值觀的容忍，就不可能有企業(yè)文化的學習，主要反映組織記憶的傳統(tǒng)的一元價值觀就會固守下去，最終會制約企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整。因此，容忍、允許、甚至鼓勵多元異質(zhì)價值觀的存在與發(fā)展是企業(yè)文化繁榮、創(chuàng)新和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的必要前提。
第四，完善公司治理結(jié)構(gòu)，促進經(jīng)營者行為合理化，保證經(jīng)營者的正常更替。
同企業(yè)中的其他決策一樣，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)經(jīng)營者行為選擇的結(jié)果。經(jīng)營者行為偏好對企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的影響可以從兩方面去考察：是否需要調(diào)整；如何進行調(diào)整。由于作為戰(zhàn)略調(diào)整對象的過去決策可能是經(jīng)營者以往行為選擇的結(jié)果，由于不愿承認過去決策對目前環(huán)境的不適應(在主觀上已經(jīng)認識到這種不適應的情況下)，或出于對自己決策能力及其應用的過于自信(未能認識到過去決策的不適應性)，經(jīng)營者不愿意對過去決策進行調(diào)整，或者沒有認識到這種調(diào)整的必要性。在已經(jīng)認識到調(diào)整的必要性并決策進行調(diào)整的情況下，企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整方向與內(nèi)容的選擇仍然可能受到其過去的職能背景或經(jīng)驗背景的影響。
因此，為了克服經(jīng)營者個人行為特征對企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整可能帶來的不利影響，一方面需要改進企業(yè)的激勵制度以誘導經(jīng)營者表現(xiàn)出符合企業(yè)和個人利益的合理行為，同時更要求完善公司的治理結(jié)構(gòu)，以使企業(yè)能夠在經(jīng)營者不愿意進行必要的戰(zhàn)略調(diào)整時及時對經(jīng)營者本身進更換。經(jīng)營者的行為雖然要受到諸多因素的影響，但經(jīng)濟利益的實現(xiàn)仍是其行為選擇的主要誘因。要通過激勵制度的改善，比如引入股票期權(quán)等激勵機制，使經(jīng)營者個人長期利益通過企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而得到充分實現(xiàn)，以誘導經(jīng)營者密切追蹤企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，經(jīng)常分析企業(yè)經(jīng)營的外部適應性，及時對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行調(diào)整。與此同時，要通過完善公司治理結(jié)構(gòu)，對經(jīng)營者及其行為能夠?qū)嵤┯行У目刂坪图s束。公司治理結(jié)構(gòu)解決的主要是決策權(quán)在企業(yè)所有者與經(jīng)營者間的配置問題。完善公司治理結(jié)構(gòu)就是要通過相關(guān)權(quán)力在股東大會、董事會以及企業(yè)經(jīng)營管理機構(gòu)間的分配，一方面使經(jīng)營者有足夠的行動空間自主組織企業(yè)日常的經(jīng)營活動，另一方面要保證股東所有者對經(jīng)營者的有效監(jiān)督和控制。特別是在我們討論的問題中，當企業(yè)戰(zhàn)略必須進行戰(zhàn)略調(diào)整，而經(jīng)營者一味堅持原先的戰(zhàn)略選擇時，所有者或其代表能夠借助公司治理機構(gòu)對其進行及時的撤換，以保證企業(yè)的健康成長與發(fā)展。
從拉法基看戰(zhàn)略管理發(fā)展的辯證過程。
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