業務單元基本競爭戰略的制定是基于現有戰略環境狀況分析。由于客觀存在信息的不對稱和環境的經常變化，企業競爭戰略必然面臨許多不確定性，這些不確定性就會導致風險的產生。具體地說，競爭戰略的風險產生于以下三個原因：

★選擇競爭對手的風險；

★采用業務單元基本競爭戰略的風險；

★選擇業務單元基本競爭戰略組合的風險。

（一）選擇競爭對手的風險

企業在制定競爭戰略時必須決策攻擊或聯盟一系列競爭者的一部分或其中之一。如果競爭對手選擇錯誤，則企業的戰略目標也就難以實現，甚至會面臨重大危機。

★強大和弱小的競爭者。許多公司關注于攻擊弱小的競爭者。這種戰略需要的資源較少，時間較短。但是在攻擊弱小競爭者的進程中，公司在能力的提高上收效甚微。公司也應該與強大的競爭者進行競爭，以保持競爭狀態和競爭藝術。而且，即使是強大的競爭者也有其弱點，公司可以成為有效和有價格的競爭者。

★緊密和松散的競爭者。許多公司和自己最緊密的競爭者競爭。同時，公司應該避免傷害緊密的競爭者。因為，在許多情況下，公司成功地攻擊了緊密的對手，卻可能帶來了更強硬的競爭者。

★“好”的和“壞”的競爭者：每個產業都有“好”的和“壞”的競爭者。公司應該支持它的“好”的競爭者，攻擊它的“壞”的競爭者。“壞”的競爭者會破壞產業內的均衡。例如，IBM公司發現克瑞研究公司（CrayResearch）是“好”的競爭者，因為它遵從產業規則，滿足它的細分市場而不用低價格和較低的差異化攻擊IBM的核心市場。但IBM發現富士通（Fujitsu）是“壞”的競爭者，因為它攻擊IBM的核心市場。

（二）采用基本競爭戰略的風險

從根本上看，采用基本競爭戰略的風險有兩種：一是未能形成或未能保持這種戰略；二是既定戰略帶來的戰略優勢隨著產業演變而發生變化。

1、成本領先戰略的風險

成本隨產量的增加而下降決不是自動出現的，也不是未經一定程度的努力就能獲得規模經濟效應。要保持成本領先，意味著要為設備現代化再投資，堅決放棄陳舊的資產，避免產品系列擴展以及對技術上的進步保持敏感。這些投資可能會給公司帶來沉重負擔。成本領先戰略的風險包括：

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可預計的項目成果

通過一階段的深入企業調查研究并與企業高級經營人員反復溝通，最終提供經企業認可的咨詢報告。所提供的報告以及咨詢過程本身共同確定了企業將獲得以下可預期、可實施的項目結果：
★明確企業本身的核心競爭能力。 
★建立明確的公司愿景和企業戰略目標。 
★在以上基礎上構建出相應的企業發展戰略體系。 
★產生實施發展戰略的一些主要的具體方案，如進入或退出某些市場及其相應的具體方案、企業兼并重組的方案框架等。
★產生并引入適應新的企業戰略的管理與運作模式，如引入電子商務戰略、虛擬運作戰略等。
★在以上戰略體系、主要方案、管理與運作模式的基礎上，產生企業的戰略實施計劃。