2014年中報EPS為0.49元，同比下滑34.8%，業績低于預期。公司2014年上半年營業收入6.17億元，同比下滑9.7%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為9718萬元，同比下滑34.8%，扣非凈利潤為5219.6萬元，同比下滑64.1%，EPS為0.49元。其中，二季度營業收入2.83億元，同比下滑9.9%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為3538萬元，同比下滑44%，EPS為0.18元。分渠道來看，2014H1直營渠道收入同比下滑了10.3%，加盟渠道收入同比下滑了7.8%。公司中報中披露預計1—9月份凈利潤變化范圍為下降30%至下降60%。

　　公司上半年毛利率維持穩定，費用壓力進一步加大，資產質量較為穩健。公司上半年整體毛利率與去年同期維持相當水平為62.1%。公司費用壓力進一步加大，銷售費用率提升了8.2個百分點至30.4%，其中營銷管理人員成本同比增長16%和商場費用同比增長41.3%。應收賬款較年初略增1200萬元至1.27億元，存貨進一步得到控制，減少了6000萬元至5.22億元，經營活動凈現金流量大幅提升5100萬元，公司資產質量較為穩健。

　　高端女裝銷售依舊承壓，渠道穩步調整、謹慎擴張，提高門店精細化管理推進多品牌共同發展。上半年公司高端女裝品牌朗姿和卓可銷售下滑較大，收入同比下滑10%和23%，高端女裝銷售承壓。渠道方面，公司關閉經營不良的老店的同時穩步增加新店，目前擁有307家直營店，上半年凈增26家直營店，其中:朗姿增加5家，第五季新增2家，萊茵減少12家，卓可減少7家，瑪麗減少14家 目前擁有240家經銷店，上半年凈增15家，其中:朗姿增加12家，萊茵增加1家，瑪麗新增2家。未來公司將實施多品牌共同發展戰略，加大對萊茵、卓可、瑪麗等品牌投入，提高門店精細化管理水平，縮小子品牌與朗姿的收入(收入占比61%)差距，推進多個品牌共同發展。

　　高端服飾消費壓力較大，未來公司堅持渠道謹慎擴張，門店精細化管理，期待公司運營調整帶動內生增長，目前經營拐點仍需等待，維持增持評級。我們維持14/15/16年EPS為1.05/1.12/1.19元，對應PE為22.3/20.8/19.6倍，維持增持評級。
多元、快速、巨量是互聯網消費者的需求，這考驗著線上品牌的線下組織能力，傳統供應鏈上的每個環節上幾乎都倒下過一大批互聯網企業，甚至一些曾經勢頭猛進的互聯網品牌也夭折在了混亂的線下管理體制中，不過，也有品牌脫穎而出，不僅成功應對了考驗，還開創了新的管理模式。

　　韓都衣舍(以下簡稱“韓都”)就是這樣一個品牌，它的創始人趙迎光化繁為簡的成功把權責統一的難題降解到了“三人小組”這個最小的業務單元上，通過推動每一個小齒輪的運作，提高了整個供應鏈的良性運轉。在良性運行體制下，韓都的銷售業績屢屢刷新各大電商網站的銷售紀錄，也因此被稱為“最牛互聯網快時尚品牌”。

　　現在，韓都已經有了一個由257個小組組成強大的“軍團”，趙迎光帶著他的“軍團”在互聯網沙場上開疆拓土，創建下一個龐大的品牌“帝國”，現在這個“帝國”已經擁有了13個子品牌，可預見的未來，還會有第14個、15個、16個……

　　如何經營一家聯網品牌，記者對話韓都創始人趙迎光，他說：“做互聯網企業“把品牌營銷做好，才會有銷量，有了銷量就會自建供應鏈。”

　　核心競爭力是“單品全程運營體系”

　　網站的瀏覽量是實體店不敢想象的，韓都的流量多年來穩居天貓[微博]商城第一位，被稱為流量之王。7月，韓都旗艦店PC端日均訪客數超過63萬，日均瀏覽量超過132萬。移動端日均訪客數超過28萬，日均瀏覽量超過170萬。

　　但也正因為常年維持如此之高的流量，為韓都的設計、產品、周期、供應等每一個環節都提出了更高的要求，韓都是如何應對的?

　　趙迎光向記者表示，基于互聯網的特點，韓都獨創了“以產品小組為核心的單品全程運營體系”，而這也是韓都的核心競爭力。

　　所謂的“單品全程運營體系”，是指每一款產品，從設計、選款、生產、拍攝、銷售、促銷、等整個生命周期都以“產品小組”為核心，產品小組之間獨立運營，獨立核算，擁有90%以上的決定權，而營銷部門、企劃部門，只負責做大框架下的規則的制定。

　　目前，韓都有257個產品小組，每個產品小組由2~3名成員組成。

　　與“單品運營體系”相互支撐、彼此相呼應的規則，被趙迎光稱為“快速反應的柔性供應鏈體系”，是指營銷企劃、產品企劃和生產企劃相互配合，給產品小組提供全方位的決策依據，解決互聯網品牌“款式更多，更新更快，性價比更高”的要求與生產供應鏈的“流水線計劃生產”之間的矛盾，在保證產品品質和生產成本可控的前提下，實現“多款多批次小批量生產”的供應體系。

　　“多款少量，以銷定產”的供應鏈，幫韓都建立了“款式多，更新快，性價比高”的競爭優勢。目前，韓都的供應商有240多家，商品的最小起訂量為100件，從下單到交貨，平均周期20天，每年生產銷售的款式超過3萬款，其中返單比例達到40%以上，庫存周轉率和當季售罄率在逐年上升。

　　韓都成功把權責統一的難題降解到了“三人小組”這個最小的業務單元上，得以讓這個集團品牌高速且穩健的運行。

　　而對于服裝企業來說，庫存這件事情向來不能小覷，它會直接干擾資金周轉、新品設計供應、宣傳拓展等方面的工作，曾經有不少服裝品牌就是死在了庫存積壓上，但“單品運營體系”和“柔性供應鏈”一舉兩得幫趙迎光解決了這件事情。

　　“在互聯網時代，不僅品牌要人格化，產品也要有人格化特質在里面。”趙迎光表示：“我對這些小組沒有太多的限制，每個小組用自己喜歡的產品和自己喜歡的文案直接跟目標消費者溝通，設定合理的價格，不斷進行調整，可以保證以極高的性價比給顧客提供更多的商品選擇，消費者就會感受到這個品牌背后一種無形的氣場讓他感到很舒服。”

　　以品牌集群的模式發展

　　在“單品全程運營體系”下，每個小組都會成為了公共平臺上的“自主經營體”，直面從中遇到的各種問題，而這幫助韓都培養了大批具有經營思維的產品開發和運營人才，為集團多品牌戰略做好準備。

　　多品牌是韓都的長遠發展戰略，趙迎光并不簡單的把韓都定位為一家服裝企業品牌，他要把韓都做成一個互聯網時尚品牌孵化平臺，最后形成一個含有韓風系、歐美系、東方系品牌群的互聯網品牌集團。他說：“互聯網企業，一定要以品牌集群的模式發展。”

　　目前，韓都已經是一家擁有了風格迥異、定位清晰的女裝、男裝、童裝、媽媽裝等 13個子品牌，第14個品牌也在胎動之中。

　　趙迎光的這一戰略也已經顯現出了優勢，東方復古風品牌素縷加入韓都后，經過兩年的整合與重塑，成為了“天貓原創第一品牌”。

　　趙迎光介紹，韓都的品牌最終由兩類品牌構成，一類是圍繞主品牌定位為“韓風快時尚”的細分品牌群。一類是以原創設計為主的更加細分的品牌群。這些品牌，一些來自于企業內部小組的成熟與孵化，一些來自于并購。

　　為了推動這一戰略，趙迎光的目光不僅僅只停留在互聯網上，他在大學生這一新生力量里尋找潛力，韓都同山東工藝美院等專業院校建立了長期的合作關系，冠名支持了“第七屆齊魯大學生服裝設計大賽”，不遺余力挖掘品牌、培育品牌、選拔人才。

　　為了保證越來越龐大的品牌“帝國”良性運營，趙迎光將“單品全程運營體系”的方式成功復制到了每個細分品牌。

　　比如韓都旗下有一個將目標客戶定位于16~25歲年輕女孩群體的子品牌，“產品小組”成員選擇的都是剛剛畢業的大學生。

　　互聯網品牌第一靠營銷

　　酒香不怕巷子深?這在互聯網時代并不成立，品牌要是不會吆喝，一定會被淹沒在每天數以億計的信息中。

　　雖然趙迎光把供應鏈看做是韓都的比較優勢，但是他同時也很清楚的認識到：“其實一個互聯網品牌供應鏈是基礎的，但是不是最重要的。如果要做一個互聯網品牌，營銷是第一位的。”在他看來，互聯網企業的生存之本一定是營銷：“把品牌營銷做好，才會有銷量，有了銷量就會自建供應鏈。”

　　1995年，山東大學韓語系畢業的趙迎光進入一家外貿公司工作，2年后成為山東國際經濟技術合作公司駐韓國支社代表。他在韓國一工作就是10年。這10年間，恰逢韓國互聯網高速發展，電子商務不斷成熟，這也不斷敲擊著趙迎光的創業沖動。

　　一次偶然的機會，趙迎光參觀到韓國一家名叫YSP的經營服裝的電子商務公司，交流時，YSP公司的朱春燮社長分享了三條經驗：一是要做品牌，二是從休閑女裝切入，三是要定位“快時尚”。

　　這三條，后來成為韓都起步的關鍵，也是趙迎光堅持至今信奉的教條，2008年，韓都成立了。