歐洲童裝板房公仔，歐洲童裝制衣公仔　要是你有點兒時尚敏感，或者對時尚這件事兒多少有點興趣，大概不會忽略今年11月初的那股熱潮：風光無限的H&M邀請華裔時裝設計師Alexander Wang推出客座設計師系列。有多少人欣賞，也就有多少人吐槽，不過在賺足注意力的背后，卻鮮有人留意到H&M今年的財務表現。這家創立于1947年、銷售規模居世界第二（第一是ZARA的母公司Inditex）的瑞典時裝公司正面臨利潤下跌的狀況：去年的利潤率是13.34%，今年是13.29%，明年將繼續下跌至13.26%。雖然看起來并非什么嚴重的狀況，我卻覺得，這恰恰預示著H&M乃至整個快時尚界正站在發展進程中的一個關鍵節骨眼上。    　　39歲的H&M CEO、公司創始人的孫子Karl Johan-Persson，這么解釋H&M的利潤為什么下跌：他們為工廠里的工人提供了更高的工資，同時還在使用生產成本相對更高、卻更加環保的有機棉；但在消費者那頭，他們卻沒有加價——在本來就打著低價牌、產品替代性高、競爭激烈的快時尚界，加價肯定不是什么好策略。    　　不管你怎么看待H&M這個品牌，至少在我看來，全球前幾大快時尚品牌中，和ZARA、GAP、優衣庫相比（其實從產品上新速度看，GAP和優衣庫并沒有采取真正的快時尚模式，但從消費者角度來看，優衣庫和ZARA存在競爭關系），H&M多少缺乏個性。ZARA以“真時髦”著稱；GAP有著鮮明的美式時尚印記；優衣庫在質量相對高的基礎上，更多了一份日式制衣的細膩，設計上也更偏東方式剪裁。而H&M？北歐簡潔風？這好像更適合形容同樣來自瑞典的家居品牌宜家。    　　H&M因而請來了大牌設計師推出年度設計款。與其說這是在上新產品，不如說這是一年一度聲勢浩大的營銷活動。被認為是“營銷手段”的還有H&M從2013年起推出的由再生布料制成產品，以及“舊衣回收”計劃。一些人不屑一顧地認為，這些不過是被包裝成環保舉動的公司營銷策略罷了。    　　我倒不這么認為。和其他傳統的實體店銷售模式相比，ZARA們因其打破了維持了一個多世紀之久的一年兩度的時尚季，讓時尚周期縮短為三個星期，從而創造了一種新的商業模式——快時尚。很大程度上，ZARA們還改變了人們消費服裝的習慣，問問你自己，現在多久買一件衣服？以前是多久？但問題也來了，這種新的商業模式可以持續多久？    　　事實上，當我得知H&M和優衣庫都開始實行“舊衣回收”計劃時，第一時間想到了Elizabeth Cline在她2012年出版的書《過度著裝：平價時尚