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百思買開業似乎給我們帶來了一些新的東西---貨架代替了柜臺,統一風格的裝修代替了各式各色的廠家展柜,百思買員工代替了廠家促銷員,寬敞的店內空間,產品關聯陳列,直接的商品體驗代替了促銷員介紹和機模,沒有吊旗和海報,沒有簽名售機,當然,他們也有中國特色的返券. 

  貨架取代柜臺,直接的商品體驗,商品按品類陳列,統一的裝修...所有這些形式背后的核心在于對消費者的關注.不管你對于價格是否敏感,作為一名消費者,你總是不會拒絕更寬敞和輕松的購物環境,你總是不會拒絕對你即將購買商品的直接體驗,作為中國消費者,如果你更習慣于接受返券,為什么不呢? 

  少一些無用功 

  特價機,返券,簽名售機似乎成了國內家電連鎖價格競爭的三板斧,不論是哪家的新店開業,在鋪天蓋地的報紙廣告和DM背后似乎總是這么幾招,在最初幾年的轟轟烈烈之后,消費者開始審美疲勞,而零售商們似乎也開始審視這些手段的有效性,畢竟在開業的短暫輝煌背后是不僅僅是利潤的損失,還有虛假廣告造成的零售商信用喪失,大量的消費集中釋放后店內冷冷清清的生意也成了零售商心中之痛.除了這三板斧之外,店外永無休止的廠家路演似乎也成了家電連鎖競爭的必要手段。 

  在過去的兩年中,我和我的同事也曾經多次和國內的家電零售商和制造商討論過這些問題:對于零售商而言,虛實參半的特價機是否能夠培養消費者對零售商的忠誠度,簽名售機對于消費者的價值何在?店外的路演這種形式大于內容的促銷方式對于零售商是否真正能夠起到聚客的作用?在這些討論中,對方往往希望我們能夠理解這些都他們是“打擊競爭對手”的必要手段,至于對消費者有什么價值似乎沒有人提到過。 

  百思買開業了,面對同樣的競爭對手,沒有簽名售機,沒有廠家路演,沒有1元特價機,(當然,還留了返券這個尾巴).沒有這些活動的百思買,一樓和二樓的銷售看起來也還過得去.如果在高峰期,你總是能看到有七八臺筆記本電腦在試機,有四五個顧客拎著電腦出門.國內的家電連鎖零售商和制造商也許是時候考慮一下哪些活動在給消費者創造價值,哪些活動對供應商或零售商單方面產生了效益,而哪些活動則完全是一種習慣,減少這些已經習慣的無用功所節約的人力和物力,可以為零售商和制造商雙方面創造直接的效益。 

  通過商品管理和服務延伸提升利潤 

  如何提升利潤一直是家電連鎖零售所面對的重大問題,由于直接的價格競爭,各大零售商的利潤已經非常低,而現在,除了繼續擴大規模,壓榨供應商的利潤外,零售商似乎可以考慮從商品管理中提升利潤水平。 

  目前還沒有哪家家電零售商如此看重這些品類:手機配件,游戲周邊產品,家居用品,視聽配件和線材. 這些以往和家電關聯不大的品類都在百思買的門店里占有相當的面積.這些也許并不是最合適中國市場的品類,我們至少能夠得到啟發:合理的品類組合能夠帶動關聯的銷售,彌補直接的價格競爭帶來的利潤損失。 

  除了直接的物質產品,百思買還銷售一種沒有任何直接價格競爭的服務產品---“安心保”,雖然現在消費者仍然沒有普遍接受這種付費服務方式,可誰又能預測未來幾年的情況呢?試想一下,如果在未來五年有10%的百思買顧客接受這一產品,這個產品將為百思買提升近0.5%的凈利潤.這對于平均利潤率不足5%的國內家電連鎖來說可謂意義重大。 

  從去年百思買收購五星電器之后,家電和IT零售商們都在關注百思買門店開業,單純從百思買實現國內業務的內部整合和區域性門店覆蓋所需的時間來看,三年之內百思買當然不會影響到國內大型家電連鎖在其核心區域的市場份額,但是,如果我們能夠從另外一個方面看,百思買的經營方式即使不能為國內同行所借鑒,也可以作為一種提示.商業競爭中從來就不會排斥相互的借鑒和模仿.面對百思買,除了不以為然,我們似乎還能做的更多。 

百思買尋找中國模式 
  試水雙品牌 

  從進入中國到開設首家門店，百思買足足用了三年的時間。早在2003年，百思買就在上海設立了辦事處。向中國的家電廠商采購商品，成為辦事處當時的主要任務。 

  從采購入手，百思買進一步了解本土供應商。到2005年，百思買在中國的采購量占其全球采購的72%，海信、海爾、長虹、廈華等都是它的重要供貨商。 

  其實，中國家電行業每年5000億元年銷售額，才是吸引百思買下定決心進入中國的最重要原因。從2005年開始，百思買開始在中國尋找門店資源，并欲出手位于北京馬甸的原宜家賣場，但不料中途被黃光裕旗下的鵬潤電器截殺。 

  山重水復之后，百思買在2006年5月，以1.8億美元的代價控股五星電器。按照雙方的協定，五星的品牌將保留。這也堅定了百思買走雙品牌道路的決心。 

  五星電器內部人士吐露：所謂雙品牌，就是在